business-idea-3683781_1920

Planeación estratégica: 10 errores que impiden su éxito en las organizaciones.

Para mi es inevitable iniciar este articulo sin hacer estas dos preguntas:

  1. ¿Se puede trabajar bajo un marco de planeación estratégica sin morir en el intento?
  2. ¿Por qué la planeación estratégica es tan menospreciada o difícil de implementar en gran parte de las organizaciones?

En 2019, una amiga llamada Andrea me comentaba su experiencia en su nuevo trabajo como gerente de una línea de productos de consumo masivo para una empresa muy reconocida en el país. Ella venía de un mercado muy diferente, un poco más exclusivo, pero que ya se encontraba saturado y no visualizaba mucho margen de crecimiento y por eso había decidido moverse a esta nueva empresa. Ella veía nuevos retos.

Luego de la primera semana con todas las vueltas que debes dar con la gente de talento humano, el protocolo de inducción y demás, Andrea se disponía a ponerse manos a la obra con el director comercial de la compañía Edgar, quien era su jefe inmediato. Este la llamó a una reunión junto con los demás gerentes de ventas, le dio la bienvenida oficial, la presentó como una muy buena adquisición para el equipo, y que ella les colaboraría mucho, hasta ahí, todo parecía muy normal. Pero en medio de la reunión el director les platica sobre los deseos para este año del director ejecutivo y las metas de ventas que espera obtener en el año. Andrea se sorprendió un poco, levantó su mano y le dijo al director comercial:

  • Edgar, muchas gracias por la bienvenida y por presentarnos las metas del director general, me gustaría conocer el plan estratégico de la compañía, para poder ubicarme mejor, si no es molestia.

Todos los presentes se miraron unos a otros, algunos tomaron agua, unos tomaron el teléfono y otros rieron “disimuladamente”, hasta que Edgar tomó la palabra y respondió:

  • Andrea, básicamente te acabo de mostrar la planeación estratégica, en este caso consiste en la meta que nos ha planteado el director ejecutivo y en el caso de la línea que tú vas a manejar, esperamos un incremento del 50% en las ventas y una reducción del porcentaje de clientes perdidos en un 60%.

Andrea, se limitó a responder,

  • Entiendo, entonces ¿no hay un plan estratégico como tal para la compañía?

Edgar le dijo:

  • Acá, no nos gusta perder el tiempo elevando cometas y en planes que más bien nos retrasan, nosotros somos ejecutores y es lo que esperamos de ti.

Andrea, tomó su vaso con agua, dio un sorbo y dijo: “Gracias por la aclaración Edgar”. Y de esa forma continuó la reunión.

¿Realmente se puede considerar la planificación estratégica (y quizás cualquier plan) como “elevar cometas” o algo que representa más un retraso que un apoyo a la organización? Quizás, estemos hablando de una de las visiones más complicadas que puede enfrentar el profesional actual en organizaciones que aún no dan el salto al mundo organizado, y eso dificulta su crecimiento.

¿Qué es la planeación estratégica?

Realmente sabemos que es la planeación estratégica, porque algo está claro, no es lo que Edgar le respondió a Andrea en el relato inicial, no se trata de las metas, o mejor dicho no es solamente el qué, abarca principalmente un cómo.

El concepto de planeación estratégica no es un concepto universal, y ha sido complementado por diversos autores a lo largo de los años. Una de los más interesantes que encontré fue el formulado por James Brian Quinn, el cual lo explica así: “Es el patrón o plan que integra las principales metas (QUÉ) y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar (CÓMO)” (Quinn, 1995).

Al concepto de Quinn, quizás valga la pena agregar, que debe también formular el POR QUÉ de la organización, es decir aquello que la mueve, que la empuja a crecer todos los días a través de los colaboradores que la conforman (ese documento que vemos pegado en algunas empresas como “Visión”, pero que poca gente le pone realmente atención).

En 2018 la web Pensemos mostraba 89 datos sobresalientes acerca del manejo de la planificación estratégica. Datos interesantes como: “en 2012 el 2% de los líderes confiaba en que alcanzaría el 80-100% de los objetivos de su estrategia” (Roncancio, 2018).

Ilustración 1 Datos relevantes sobre Planeación Estratégica.

Datos obtenidos de: https://gestion.pensemos.com/89-datos-impresionantes-sobre-la-gestion-estrategica

Son datos muy llamativos, donde claramente llaman mucho la atención el enfoque de comunicación y cultura, así como, agilidad y cambio. En pleno 2020 las organizaciones que apliquen planeación estratégica no pueden dejar todo en un documento ejecutivo, este es uno de los errores de los cuales hablaremos a continuación.

10 errores (y sus soluciones) que impiden la implementación de una planeación estratégica efectiva.

Error 1: Minimizar o subestimar el valor que aporta la planeación estratégica al presente y futuro de la compañía: me cuesta entender una organización en la cual su director ejecutivo no esté claro de lo que es la planeación estratégica (en muchos casos por algo que he denominado el “síndrome del ejecutivo farándula”), y cuanto es el valor real que ésta puede aplicar a la organización que dirige. He tratado con directores que se involucran de lleno en gestión del plan, y otros que simplemente lo delegan en el área comercial o alguna gerencia que bautizan con nombre como gerencia de estrategia o de planificación o presupuesto, etc. Y que se encargan de la Planeación Estratégica (PE). ¿Qué es lo que ocurre en ambos casos?:

  1. Cuando los directores ejecutivos se involucran y no subestiman la PE, resultan metas y métodos más aterrizados, puesto que es más orientado a que exista una conciliación de ideas y no solo fantasías. Se pierde poco tiempo.
  2. Cuando se delega en un área, entonces ocurre que se le presenta la propuesta al director, él decide cambiarla toda, pedir muchos cambios, y se pierde muchísimo tiempo en reproceso.

Solución: los procesos de PE son proceso integrados, no delegados, es parte esencial de las labores de un director, es lo marca el rumbo de la organización desde la visión de todas las áreas que la componen. El director ejecutivo debe ser parte integral y no complementaria de esta. Es uno de los puntos que demuestra su liderazgo, su capacidad para llevar el barco y a sus tripulantes hacia el futuro.

Error 2: No involucrar a los equipos de trabajo: cada director de área debe aportar a la PE de la organización desde la visión del equipo con el que trabaja. Lo común es que los directores de área se presenten a las reuniones de PE sin ideas claras, a la espera de recibir orientaciones, o a la espera de escuchar las metas y nada más. Uno que otro aportará alguna idea, pero pocas veces estas son realmente aterrizadas al contexto de lo que la empresa necesita, muchas veces son ideas de la competencia (no digo que este mal el benchmarking), pero que adaptarlas a la empresa no resultan factibles, solo se pierde tiempo y se cae en reprocesos.

Solución: antes de presentarse a las reuniones de PE, realice diversos ejercicios con el equipo, ellos son los que realmente están involucrados de lleno con el trabajo, y muchas veces quienes tienen ideas innovadoras para la solución de problemas. Si realmente eres un líder moderno, jamás te presentarás a una reunión de PE sin todo el aporte que te puede dar tu equipo.

Error 3: Visualizar solo un lado del pastel: normalmente pasa que en las reuniones de PE solo hay un enfoque comercial, sí, me refiero a vender, vender, vender. La dirección visualiza sólo desde un punto externo y se olvida del orden interno. La venta sí, es la que lleva los ingresos a la organización, pero no sirve de nada vender un producto a 10 dólares, si fabricarlo y distribuirlo te cuesta 12 dólares debido a amplios costos de mala calidad en tus procesos internos.

Solución: he conocido directores que menosprecian todo lo que les puede aportar herramientas como FODA, PESTEL, Diagramas causa-efecto, árbol de problemas etc. ¿la razón? Los consideran herramientas arcaicas que no aportan verdadero valor, ese es un grave error. Si, son herramientas creadas hace mucho tiempo, pero que se mantienen muy efectivas, porque el enfoque holístico que ofrecen para conocer la situación integral de la empresa es muy completo. No las menosprecies, úsalas.

Error 4: Ignorar el verdadero valor de la Gestión de Proyectos: se acuerdan que en el relato de Andrea se hablaba de que solo sabían el QUÉ, es decir la meta, pero no había un CÓMO. La forma de llegar de un estado A hacia un estado B, muchas veces pasa por gestión de proyectos, y este valor organizativamente lo aporta una oficina de gestión de proyectos. Cuando ignoramos el valor de la gestión de proyectos, entonces solo sabemos lo que queremos, pero no sabemos cómo obtenerlo, pasamos en un estado de prueba y error, ahogado en reproceso, perdiendo los preciados recursos de la compañía.

Solución: establezca una oficina de gestión de proyectos (PMO), y con esto no me refiero a designar a una persona, sino, a que establezca un equipo en base las necesidades de la organización, es quizás, la mejor inversión organizativa que se puede hacer para poder llevar a cabo una PE correctamente ejecutada, ya que le permitirá tener una priorización, una optimización de recursos y un camino más claro para alcanzar las metas de la empresa. Las PMO son integrativas, su rol es el de facilitar el trabajo de la organización, a través del trabajo en conjunto con cada una de las áreas interesadas.

Error 5: Hacer planes estratégicos muy extendidos en tiempo: ¿planes de 5 años? Solo hay un pequeño inconveniente, el mundo cambia demasiado rápido para establecer planes por tanto tiempo. Las empresas que planificarón en 2018 una serie de metas a seguir hasta 2023 (ese famoso crecimiento del X% anual) ¿piensas que contemplaron una pandemia como el COVID-19? Es muy difícil. Ya desde hace un tiempo que la PE es dinámica, no estática. Los presupuestos de gastos (OPEX) y los presupuestos de inversión (CAPEX) se llevan de forma anual, y estos se van adaptando a las necesidades de la empresa. La única constante, es el cambio.

Solución: se deben realizar planes en periodos más cortos. De manera que sea más sencillo poder organizarse con respecto al cambio. Si has decidido llevar un PE de forma anual, no empieces el trabajo el mismo año que vas a ejecutar, en mi experiencia lo empezamos a trabajar en el 3er trimestre del año anterior, y no en el mismo año de ejecución.

Error 6: Pensar que una herramienta te brindará la solución: los procesos de PE son dinámicos como lo mencione antes. He tenido experiencias con directores que creen que la solución a la PE pasa por una herramienta o un marco en específico, ese es un error. Los marcos o las herramientas funcionan, pero de manera integrada, y cada uno en el momento que le toca. Pensar en herramientas como cuadros de mando integrales, procesos controlados por 6sigma, o querer establecer el marco de trabajo de moda, etc.; cuando en la empresa tienen niveles de madurez organizacional de cero o de uno (es decir que trabaja de forma empírica o tiene apenas documentada las cosas que hacen) y su personal no cuenta con las competencias necesarias.

Solución: empezar por las bases, marcándose objetivos consecuentes y reales. Primero establezca los principios organizativos, reconozca y elimine los desperdicios, adopte una cultura de trabajo. Una de las metodologías más interesantes que me he encontrado para dar estos primeros pasos, son las 4 disciplinas de la ejecución de Sean Covey (Covey, 2013), ¿por qué? Su actuar complementa de una forma muy precisa la relación colaborador-organización que se debe ir cimentando. Su forma de trabajo, va muy alineado con el ciclo de la calidad de Deming, y que hoy por hoy es la base de todas las normas ISO. Algo de bueno ha de tener.

Ilustración 2 4 Disciplinas de la ejecución.

Error 7: No utilizar la gestión de riesgos: recuerdo en una ocasión estar reunido con responsable de PE y consultarle cuál era la probabilidad de alcanzar éxito en la ejecución del plan en el inicio del año. Su respuesta fue que la probabilidad de éxito era muy alta, lo cual es errado. En gestión de riesgos de un plan anual, la probabilidad de éxito al iniciar es muy baja, esta se va incrementando a medida que nos acercamos al final del año, la razón es muy simple, a medida que vamos pasando el año y vamos superando los riesgos, la posibilidad que estos nos afecten la obtención de metas se va haciendo menor. Cuando se desconoce de gestión de riesgos, la realidad que se le puede imprimir a un PE es muy surreal.

Solución: no se trata de certificarse en ISO 31000 sobre gestión de riesgos, ni de tener que buscar un consultor experto en riesgos, se trata de conocer las bases sobre gestión de riesgos y valorarlas en la PE. Que los directores de una organización en la 4ta revolución industrial no conozcan sobre cómo gestionar los riesgos, es prácticamente inadmisible. Hoy en día, todo, absolutamente todo a nivel empresarial, tiene que ver con gestión de riesgos. Para poder gestionar de forma dinámica el PE de la empresa, será necesario valorar las probabilidades y los impactos de cada uno de los riesgos que afectan a toda la cadena de valor. En resumen: hay que capacitarse.

Error 8: Demeritar las 5 fuerzas de Porter: este es un caso muy similar al error 3. Si los directivos creen que las 5 fuerzas están pasadas de moda, pero la organización ni siquiera tiene un proceso documental apropiado, déjenme decirles que la empresa se mueve aún en 1979, cuando Porter presentaba este principio. En PE las 5 fuerzas tienen sus limitantes en pleno 2020 como puede ser subestimación de las oportunidades, considerar principalmente a la industria en relación con el resto de la organización, entre otros, pero eso no quiere decir que no sea adaptable, es más, las herramientas presentadas en la solución del error 3, se complementan de una forma muy buena para ampliar las 5 fuerzas.

Solución: adaptar las 5 fuerzas competitivas al entorno actual usando herramientas que amplíen la visión integrada de la organización. Tomar en cuenta un factor determinante que muchos autores consideran la 6ta fuerza, que no es más que el entorno socio-económico, muchas veces reflejado a través del Gobierno. Los temas regulatorios pueden convertirse una variable significativa para la PE de la organización tanto a corto como largo plazo.

Error 9: Evitar formular planes largos e incomprensibles: en cierta ocasión conversaba con un amigo sobre PE. Él me comentaba, que la PE era complejo que no debía tomarse como algo sencillo, que su experiencia lo había llevado a contratar consultores expertos que generaban documentos largos y muy detallados, el problema fue cuando le pregunté, si alguien comprendía esos documentos, es más si tan siquiera los leían, su respuesta fue: “solo a nivel ejecutivo”. Como he mencionado en los errores anteriores, la PE debe ser algo dinámico, que involucre a los interesados en la organización, pero si busca a alguien que le haga el trabajo, el nivel de compromiso por parte de las personas que ejecutaran el trabajo será muy bajo, por la sencilla razón que no se sienten parte de la PE. Por otro lado, está lo de crear documentos complejos que nadie comprende con facilidad, la idea es formular una PE comprensible, fácil de interpretar y de explicar a todos los niveles que participan en su ejecución.

Solución: para mí el proceso de gestión de cambio, es igual a un proceso de negociación. ¿Por qué? Se plantea la situación de cambio y se deben presentar las alternativas en caso de adoptar el cambio o en caso de rechazarlo, es decir se debe palpar el impacto positivo o negativo. Esta parte requiere de un enfoque muy particular. El equipo responsable de la PE dentro de la formulación debe valorar la integración de fuerzas y formas en contextos desde lo empresarial, la madurez organizacional y la innovación. Todo esto apoyado a través de una correcta ideología de cooperación.

No cabe duda que este es un tema que da para mucho, yo lo he querido resumirlo en estos 10 errores, con el propósito de aprender de ellos y mejorar la formulación e implementación de la PE.

Luego de todo lo que hemos abordado, ¿han cambiado tus respuestas acerca de las preguntas iniciales de este articulo? Como solía decir Peter Bamm “lo que importa verdaderamente en la vida no son los objetivos que nos marcamos, sino los caminos que seguimos para alcanzarlos”.

Siempre es un gusto para mí poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.

¡Saludos Cordiales!

Bibliografía

  • Covey, S. (2013). Las 4 Disciplinas de la Ejecución. Mexico: Random House Mandadori S.A.
  • Quinn, H. M. (1995). Biblioteca de Planeación Estratégica Tomo I. México: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
  • Roncancio, G. (2018, Septiembre 19). Pensemos. Retrieved from https://gestion.pensemos.com/89-datos-impresionantes-sobre-la-gestion-estrategica
Si te interesa más sobre el tema, te dejamos este enlace https://www.plantillasmil.com/ donde puedes obtener plantillas relacionadas al tema.

question-2004314_1920

Los sesgos de la mente al negociar y 3 estrategias que te ayudan a superarlo.

Hace un par de meses mi amiga María Auxiliadora (A quien llamare en el resto del artículo “Xilo”) me comentaba sobre un problema que tenía el aire acondicionado de su carro (el cual aún se encuentra bajo garantía de la casa comercial) pero que no aplicaba a la caución que le brindaba la casa comercial para la reparación.

Era una situación inusual ya que ella realizaba todos los mantenimientos según el plan requerido para el vehículo y eso incluía el aire acondicionado, por lo tanto, le aconseje que negociara con la casa por esa reparación, sin embargo, ella me comentaba que no creía que pudiese llegar a acuerdo alguno.

Inmediatamente surge la pregunta ¿Por qué sacar conclusiones anticipadas antes siquiera de empezar la negociación? Este tipo de comportamiento corresponde a los sesgos mentales que nos interponemos antes de empezar a negociar por una situación.

Y estos sesgos mentales provienen de mal comprender dos términos: La experiencia y la pericia. Estos términos no son sinónimos y no se llega a uno a través del otro, según los investigadores Margaret Neale y Greg Northcraft, que están entre los principales estudiosos de la conducta organizacional, afirman que “esos sesgos se pueden superar, no mediante el desarrollo de la experiencia, sino a través del desarrollo de la pericia”.

Pero, ¿A que nos referimos con pericia y experiencia? La experiencia es algo que se gana a través de repetir constantemente un mismo tipo de negociación, y la pericia se gana cuando se forma una “estrategia” mental de lo que constituye una negociación efectiva.

Una vez aclarados estos puntos, le explicaba a Xilo de qué manera podía superar esos sesgos que le impedían atreverse a llevar a cabo una negociación con la casa comercial y conseguir reparar el aire de su vehículo en condiciones que le favorecieran a ambas partes.

Veamos cuales son según Max Bezerman (Bazerman, Max H. “El negociador genial” (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition). Empresa Activa) las tres estrategias que contribuyen a superar los sesgos mentales al momento de negociar:

Estrategia 1: Pensar según el sistema 2.

¿Se lee interesante esto del sistema 2 no? Uno se puede preguntar si hay un sistema 2, ¿Cuál es el sistema 1?, veamos a continuación de que se trata esta primera estrategia.

El sistema 1 y 2 son principios definidos por los investigadores Keith Stanovich y R.F. West los cuales definen al sistema 1 como la forma de negociar a través de la intuición lo cual por lo general es más rápido, automático, sin esfuerzos, basado la mayor parte del tiempo en las emociones. Este sistema es el que aplicamos más comúnmente en el día a día y es el que la Xilo estaba aplicando en el momento que me comentaba su problema.

El sistema 2 (el que nos interesa) es una forma más razonada de negociar, más lento, más consciente, exige hace análisis y se basa en la lógica. ¿Cómo la Xilo puede aplicar este sistema? Estudiando su contrato de mantenimiento, reconociendo todos los puntos que le aplican y las brechas en el que le permitan abrir la negociación con su casa matriz.

Estrategia 2: Aprenda mediante el uso de analogías.

Dicen por ahí que “el ser humano es el único ser en la naturaleza que tropieza más de una vez con la misma piedra y no corrige el camino” por lo tanto, aprender de las experiencias solamente no resulta tan efectivo en las negociaciones, se requiere un poco más para poder superar los sesgos que nos genera la mente.

Le comentaba a la Xilo que, si aplicaba esta estrategia, debe tomar en cuenta que aprender de una única experiencia cada vez con demasiada frecuencia la podía llevar a centrarse en elementos “superficiales” de la situación, como lo son, el día, la hora, percepciones sugeridas, etc., mientras que en el proceso de comparar y contrastar experiencias diferentes ayudan a reconocer “patrones” que son de utilidad en la negociación, como lo son un BATNA, ZOPA, precio de reserva, etc. Los cuales estuvieron presentes en diferentes negociaciones con la casa comercial como la compra del carro, el contrato de mantenimiento, adquisición de repuestos, garantía, etc.

Estrategia 3: Adoptar el prisma del “Forastero”.

La Xilo sin darse cuenta empezó a usar esta estrategia al momento de consultar opiniones sobre la situación de su carro. Le explicaba que el prisma del forastero es usado muy comúnmente ya que la perspectiva de alguien de fuera no es igual que la que tenemos los que vivimos la situación que está en negociación. Los investigadores Daniel Kahneman y Dan Lovallo definen estas vistas internas y externas como prismas.

La diferencia entre ambas tiene que ver con el enfoque y la capacidad de tomar en cuenta los detalles de la negociación. En el caso de la xilo ella estaba aplicando un prisma interno ya que se había cerrado mentalmente en la imposibilidad de lograr un acuerdo con la casa comercial por la reparación de su aire acondicionado, sin embargo, decidió buscar una opinión externa al respecto (prisma de forastero) y de esa forma reconocer aristas en la negociación que le permitiría alcanzar un trato favorable.

Es bueno preguntarse, ¿Para implementar esta estrategia y erradicar los sesgos es siempre necesario una opinión externa? La respuesta es NO, dado que es una cuestión basada en el enfoque y que a través del desarrollo de pericia la Xilo puede anclar su mente y ver las cosas como si fuera un tercero, no resulta algo sencillo, pero a través del correcto autoanálisis se puede lograr.

La Xilo implementó la tercera estrategia al buscar una opinión externa y se atrevió a negociar con su casa comercial imponiendo condiciones como cliente leal la cual siempre realizaba los mantenimientos según el plan sugerido por la misma casa comercial, lo que inicialmente era un NO en su mente y una factura de reparación muy cara, se convirtió en un jugoso descuento en repuestos y mano de obra necesarios para la reparación y ella salvo dinero, mantuvo la buena relación con su casa comercial y su vehículo en buenas condiciones, por su parte la casa comercial mantiene la lealtad de una excelente cliente, una negociación de ganar-ganar.

Espero te haya gustado el artículo, siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia.

¡Saludos Cordiales!