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4 lecciones sobre liderazgo que nos ha dejado 2020.

La necesidad de adaptación se ha vuelto exponencial. Las organizaciones se han tenido que acoplar a condiciones (o al menos lo han intentado) que jamás habían imaginado y eso, ha venido a chocar con los paradigmas culturales con los que viven luchando para tratar de crecer como empresas.

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El hábito de brindar un buen Servicio al Cliente ¿lo pones en práctica?

Es obvio que son historias con cosas en común, pero con escenarios y respuestas distintas. Las dos situaciones son reales, y existen varios aspectos que llaman la atención, como la forma de abordar al cliente, las diferencias de precios, el conocimiento del producto, etc. Sobre la primera historia me dio la curiosidad y le pregunte a un grupo de 70 personas que habrían hecho ellos.

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Planeación estratégica: 10 errores que impiden su éxito en las organizaciones.

Para mi es inevitable iniciar este articulo sin hacer estas dos preguntas:

  1. ¿Se puede trabajar bajo un marco de planeación estratégica sin morir en el intento?
  2. ¿Por qué la planeación estratégica es tan menospreciada o difícil de implementar en gran parte de las organizaciones?

En 2019, una amiga llamada Andrea me comentaba su experiencia en su nuevo trabajo como gerente de una línea de productos de consumo masivo para una empresa muy reconocida en el país. Ella venía de un mercado muy diferente, un poco más exclusivo, pero que ya se encontraba saturado y no visualizaba mucho margen de crecimiento y por eso había decidido moverse a esta nueva empresa. Ella veía nuevos retos.

Luego de la primera semana con todas las vueltas que debes dar con la gente de talento humano, el protocolo de inducción y demás, Andrea se disponía a ponerse manos a la obra con el director comercial de la compañía Edgar, quien era su jefe inmediato. Este la llamó a una reunión junto con los demás gerentes de ventas, le dio la bienvenida oficial, la presentó como una muy buena adquisición para el equipo, y que ella les colaboraría mucho, hasta ahí, todo parecía muy normal. Pero en medio de la reunión el director les platica sobre los deseos para este año del director ejecutivo y las metas de ventas que espera obtener en el año. Andrea se sorprendió un poco, levantó su mano y le dijo al director comercial:

  • Edgar, muchas gracias por la bienvenida y por presentarnos las metas del director general, me gustaría conocer el plan estratégico de la compañía, para poder ubicarme mejor, si no es molestia.

Todos los presentes se miraron unos a otros, algunos tomaron agua, unos tomaron el teléfono y otros rieron “disimuladamente”, hasta que Edgar tomó la palabra y respondió:

  • Andrea, básicamente te acabo de mostrar la planeación estratégica, en este caso consiste en la meta que nos ha planteado el director ejecutivo y en el caso de la línea que tú vas a manejar, esperamos un incremento del 50% en las ventas y una reducción del porcentaje de clientes perdidos en un 60%.

Andrea, se limitó a responder,

  • Entiendo, entonces ¿no hay un plan estratégico como tal para la compañía?

Edgar le dijo:

  • Acá, no nos gusta perder el tiempo elevando cometas y en planes que más bien nos retrasan, nosotros somos ejecutores y es lo que esperamos de ti.

Andrea, tomó su vaso con agua, dio un sorbo y dijo: “Gracias por la aclaración Edgar”. Y de esa forma continuó la reunión.

¿Realmente se puede considerar la planificación estratégica (y quizás cualquier plan) como “elevar cometas” o algo que representa más un retraso que un apoyo a la organización? Quizás, estemos hablando de una de las visiones más complicadas que puede enfrentar el profesional actual en organizaciones que aún no dan el salto al mundo organizado, y eso dificulta su crecimiento.

¿Qué es la planeación estratégica?

Realmente sabemos que es la planeación estratégica, porque algo está claro, no es lo que Edgar le respondió a Andrea en el relato inicial, no se trata de las metas, o mejor dicho no es solamente el qué, abarca principalmente un cómo.

El concepto de planeación estratégica no es un concepto universal, y ha sido complementado por diversos autores a lo largo de los años. Una de los más interesantes que encontré fue el formulado por James Brian Quinn, el cual lo explica así: “Es el patrón o plan que integra las principales metas (QUÉ) y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar (CÓMO)” (Quinn, 1995).

Al concepto de Quinn, quizás valga la pena agregar, que debe también formular el POR QUÉ de la organización, es decir aquello que la mueve, que la empuja a crecer todos los días a través de los colaboradores que la conforman (ese documento que vemos pegado en algunas empresas como “Visión”, pero que poca gente le pone realmente atención).

En 2018 la web Pensemos mostraba 89 datos sobresalientes acerca del manejo de la planificación estratégica. Datos interesantes como: “en 2012 el 2% de los líderes confiaba en que alcanzaría el 80-100% de los objetivos de su estrategia” (Roncancio, 2018).

Ilustración 1 Datos relevantes sobre Planeación Estratégica.

Datos obtenidos de: https://gestion.pensemos.com/89-datos-impresionantes-sobre-la-gestion-estrategica

Son datos muy llamativos, donde claramente llaman mucho la atención el enfoque de comunicación y cultura, así como, agilidad y cambio. En pleno 2020 las organizaciones que apliquen planeación estratégica no pueden dejar todo en un documento ejecutivo, este es uno de los errores de los cuales hablaremos a continuación.

10 errores (y sus soluciones) que impiden la implementación de una planeación estratégica efectiva.

Error 1: Minimizar o subestimar el valor que aporta la planeación estratégica al presente y futuro de la compañía: me cuesta entender una organización en la cual su director ejecutivo no esté claro de lo que es la planeación estratégica (en muchos casos por algo que he denominado el “síndrome del ejecutivo farándula”), y cuanto es el valor real que ésta puede aplicar a la organización que dirige. He tratado con directores que se involucran de lleno en gestión del plan, y otros que simplemente lo delegan en el área comercial o alguna gerencia que bautizan con nombre como gerencia de estrategia o de planificación o presupuesto, etc. Y que se encargan de la Planeación Estratégica (PE). ¿Qué es lo que ocurre en ambos casos?:

  1. Cuando los directores ejecutivos se involucran y no subestiman la PE, resultan metas y métodos más aterrizados, puesto que es más orientado a que exista una conciliación de ideas y no solo fantasías. Se pierde poco tiempo.
  2. Cuando se delega en un área, entonces ocurre que se le presenta la propuesta al director, él decide cambiarla toda, pedir muchos cambios, y se pierde muchísimo tiempo en reproceso.

Solución: los procesos de PE son proceso integrados, no delegados, es parte esencial de las labores de un director, es lo marca el rumbo de la organización desde la visión de todas las áreas que la componen. El director ejecutivo debe ser parte integral y no complementaria de esta. Es uno de los puntos que demuestra su liderazgo, su capacidad para llevar el barco y a sus tripulantes hacia el futuro.

Error 2: No involucrar a los equipos de trabajo: cada director de área debe aportar a la PE de la organización desde la visión del equipo con el que trabaja. Lo común es que los directores de área se presenten a las reuniones de PE sin ideas claras, a la espera de recibir orientaciones, o a la espera de escuchar las metas y nada más. Uno que otro aportará alguna idea, pero pocas veces estas son realmente aterrizadas al contexto de lo que la empresa necesita, muchas veces son ideas de la competencia (no digo que este mal el benchmarking), pero que adaptarlas a la empresa no resultan factibles, solo se pierde tiempo y se cae en reprocesos.

Solución: antes de presentarse a las reuniones de PE, realice diversos ejercicios con el equipo, ellos son los que realmente están involucrados de lleno con el trabajo, y muchas veces quienes tienen ideas innovadoras para la solución de problemas. Si realmente eres un líder moderno, jamás te presentarás a una reunión de PE sin todo el aporte que te puede dar tu equipo.

Error 3: Visualizar solo un lado del pastel: normalmente pasa que en las reuniones de PE solo hay un enfoque comercial, sí, me refiero a vender, vender, vender. La dirección visualiza sólo desde un punto externo y se olvida del orden interno. La venta sí, es la que lleva los ingresos a la organización, pero no sirve de nada vender un producto a 10 dólares, si fabricarlo y distribuirlo te cuesta 12 dólares debido a amplios costos de mala calidad en tus procesos internos.

Solución: he conocido directores que menosprecian todo lo que les puede aportar herramientas como FODA, PESTEL, Diagramas causa-efecto, árbol de problemas etc. ¿la razón? Los consideran herramientas arcaicas que no aportan verdadero valor, ese es un grave error. Si, son herramientas creadas hace mucho tiempo, pero que se mantienen muy efectivas, porque el enfoque holístico que ofrecen para conocer la situación integral de la empresa es muy completo. No las menosprecies, úsalas.

Error 4: Ignorar el verdadero valor de la Gestión de Proyectos: se acuerdan que en el relato de Andrea se hablaba de que solo sabían el QUÉ, es decir la meta, pero no había un CÓMO. La forma de llegar de un estado A hacia un estado B, muchas veces pasa por gestión de proyectos, y este valor organizativamente lo aporta una oficina de gestión de proyectos. Cuando ignoramos el valor de la gestión de proyectos, entonces solo sabemos lo que queremos, pero no sabemos cómo obtenerlo, pasamos en un estado de prueba y error, ahogado en reproceso, perdiendo los preciados recursos de la compañía.

Solución: establezca una oficina de gestión de proyectos (PMO), y con esto no me refiero a designar a una persona, sino, a que establezca un equipo en base las necesidades de la organización, es quizás, la mejor inversión organizativa que se puede hacer para poder llevar a cabo una PE correctamente ejecutada, ya que le permitirá tener una priorización, una optimización de recursos y un camino más claro para alcanzar las metas de la empresa. Las PMO son integrativas, su rol es el de facilitar el trabajo de la organización, a través del trabajo en conjunto con cada una de las áreas interesadas.

Error 5: Hacer planes estratégicos muy extendidos en tiempo: ¿planes de 5 años? Solo hay un pequeño inconveniente, el mundo cambia demasiado rápido para establecer planes por tanto tiempo. Las empresas que planificarón en 2018 una serie de metas a seguir hasta 2023 (ese famoso crecimiento del X% anual) ¿piensas que contemplaron una pandemia como el COVID-19? Es muy difícil. Ya desde hace un tiempo que la PE es dinámica, no estática. Los presupuestos de gastos (OPEX) y los presupuestos de inversión (CAPEX) se llevan de forma anual, y estos se van adaptando a las necesidades de la empresa. La única constante, es el cambio.

Solución: se deben realizar planes en periodos más cortos. De manera que sea más sencillo poder organizarse con respecto al cambio. Si has decidido llevar un PE de forma anual, no empieces el trabajo el mismo año que vas a ejecutar, en mi experiencia lo empezamos a trabajar en el 3er trimestre del año anterior, y no en el mismo año de ejecución.

Error 6: Pensar que una herramienta te brindará la solución: los procesos de PE son dinámicos como lo mencione antes. He tenido experiencias con directores que creen que la solución a la PE pasa por una herramienta o un marco en específico, ese es un error. Los marcos o las herramientas funcionan, pero de manera integrada, y cada uno en el momento que le toca. Pensar en herramientas como cuadros de mando integrales, procesos controlados por 6sigma, o querer establecer el marco de trabajo de moda, etc.; cuando en la empresa tienen niveles de madurez organizacional de cero o de uno (es decir que trabaja de forma empírica o tiene apenas documentada las cosas que hacen) y su personal no cuenta con las competencias necesarias.

Solución: empezar por las bases, marcándose objetivos consecuentes y reales. Primero establezca los principios organizativos, reconozca y elimine los desperdicios, adopte una cultura de trabajo. Una de las metodologías más interesantes que me he encontrado para dar estos primeros pasos, son las 4 disciplinas de la ejecución de Sean Covey (Covey, 2013), ¿por qué? Su actuar complementa de una forma muy precisa la relación colaborador-organización que se debe ir cimentando. Su forma de trabajo, va muy alineado con el ciclo de la calidad de Deming, y que hoy por hoy es la base de todas las normas ISO. Algo de bueno ha de tener.

Ilustración 2 4 Disciplinas de la ejecución.

Error 7: No utilizar la gestión de riesgos: recuerdo en una ocasión estar reunido con responsable de PE y consultarle cuál era la probabilidad de alcanzar éxito en la ejecución del plan en el inicio del año. Su respuesta fue que la probabilidad de éxito era muy alta, lo cual es errado. En gestión de riesgos de un plan anual, la probabilidad de éxito al iniciar es muy baja, esta se va incrementando a medida que nos acercamos al final del año, la razón es muy simple, a medida que vamos pasando el año y vamos superando los riesgos, la posibilidad que estos nos afecten la obtención de metas se va haciendo menor. Cuando se desconoce de gestión de riesgos, la realidad que se le puede imprimir a un PE es muy surreal.

Solución: no se trata de certificarse en ISO 31000 sobre gestión de riesgos, ni de tener que buscar un consultor experto en riesgos, se trata de conocer las bases sobre gestión de riesgos y valorarlas en la PE. Que los directores de una organización en la 4ta revolución industrial no conozcan sobre cómo gestionar los riesgos, es prácticamente inadmisible. Hoy en día, todo, absolutamente todo a nivel empresarial, tiene que ver con gestión de riesgos. Para poder gestionar de forma dinámica el PE de la empresa, será necesario valorar las probabilidades y los impactos de cada uno de los riesgos que afectan a toda la cadena de valor. En resumen: hay que capacitarse.

Error 8: Demeritar las 5 fuerzas de Porter: este es un caso muy similar al error 3. Si los directivos creen que las 5 fuerzas están pasadas de moda, pero la organización ni siquiera tiene un proceso documental apropiado, déjenme decirles que la empresa se mueve aún en 1979, cuando Porter presentaba este principio. En PE las 5 fuerzas tienen sus limitantes en pleno 2020 como puede ser subestimación de las oportunidades, considerar principalmente a la industria en relación con el resto de la organización, entre otros, pero eso no quiere decir que no sea adaptable, es más, las herramientas presentadas en la solución del error 3, se complementan de una forma muy buena para ampliar las 5 fuerzas.

Solución: adaptar las 5 fuerzas competitivas al entorno actual usando herramientas que amplíen la visión integrada de la organización. Tomar en cuenta un factor determinante que muchos autores consideran la 6ta fuerza, que no es más que el entorno socio-económico, muchas veces reflejado a través del Gobierno. Los temas regulatorios pueden convertirse una variable significativa para la PE de la organización tanto a corto como largo plazo.

Error 9: Evitar formular planes largos e incomprensibles: en cierta ocasión conversaba con un amigo sobre PE. Él me comentaba, que la PE era complejo que no debía tomarse como algo sencillo, que su experiencia lo había llevado a contratar consultores expertos que generaban documentos largos y muy detallados, el problema fue cuando le pregunté, si alguien comprendía esos documentos, es más si tan siquiera los leían, su respuesta fue: “solo a nivel ejecutivo”. Como he mencionado en los errores anteriores, la PE debe ser algo dinámico, que involucre a los interesados en la organización, pero si busca a alguien que le haga el trabajo, el nivel de compromiso por parte de las personas que ejecutaran el trabajo será muy bajo, por la sencilla razón que no se sienten parte de la PE. Por otro lado, está lo de crear documentos complejos que nadie comprende con facilidad, la idea es formular una PE comprensible, fácil de interpretar y de explicar a todos los niveles que participan en su ejecución.

Solución: para mí el proceso de gestión de cambio, es igual a un proceso de negociación. ¿Por qué? Se plantea la situación de cambio y se deben presentar las alternativas en caso de adoptar el cambio o en caso de rechazarlo, es decir se debe palpar el impacto positivo o negativo. Esta parte requiere de un enfoque muy particular. El equipo responsable de la PE dentro de la formulación debe valorar la integración de fuerzas y formas en contextos desde lo empresarial, la madurez organizacional y la innovación. Todo esto apoyado a través de una correcta ideología de cooperación.

No cabe duda que este es un tema que da para mucho, yo lo he querido resumirlo en estos 10 errores, con el propósito de aprender de ellos y mejorar la formulación e implementación de la PE.

Luego de todo lo que hemos abordado, ¿han cambiado tus respuestas acerca de las preguntas iniciales de este articulo? Como solía decir Peter Bamm “lo que importa verdaderamente en la vida no son los objetivos que nos marcamos, sino los caminos que seguimos para alcanzarlos”.

Siempre es un gusto para mí poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.

¡Saludos Cordiales!

Bibliografía

  • Covey, S. (2013). Las 4 Disciplinas de la Ejecución. Mexico: Random House Mandadori S.A.
  • Quinn, H. M. (1995). Biblioteca de Planeación Estratégica Tomo I. México: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
  • Roncancio, G. (2018, Septiembre 19). Pensemos. Retrieved from https://gestion.pensemos.com/89-datos-impresionantes-sobre-la-gestion-estrategica
Si te interesa más sobre el tema, te dejamos este enlace https://www.plantillasmil.com/ donde puedes obtener plantillas relacionadas al tema.

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The Real-life of Risk Management at Projects.

Bob looks nervous; he is watching his wristwatch every single minute thinking about what he needs to say when he gets into a meeting with his boss Rick. He has been called to discuss the delay of one of the major projects this year for the company.

He is not a single member of the project; he is Project Manager indeed, however with this new global illness named “COVID-19” everything has changed on the project development. He gets into the office of the sponsor:

  • Rick: Hi Bob, thanks for coming to the meeting, how you doing?
  • Bob: Hello Rick, I doing fine thanks, just a little bit worried about this illness and its impacts on the project.
  • Rick: Actually, that’s why I invite you to this meeting. The company Shareholders are worried about the recent project reports, which show some delay. We are forecasting ending 6 months later than expected and of course, this means a bunch of money for the company.
  • Bob: In matter fact, I believe that is worse than that Rick. We are not prepared to face all the consequences of this illness and keep the business continuity of the project. Every day is a big challenge. The project teams are a concern, the providers are late and so on.
  • Rick: Well Bob that is exactly what I do not want to hear out. Later this afternoon I got a meeting with shareholders and I will say to them that we will be executing the Risk response plan of our project, just tell me, do we have one for this project?
  • Bob: Not Rick, as you know, we are just starting to implement PM methodologies at the company, and risk management we are not there yet…
  • Rick: Bob, we have a major issue here, I need you to do….

Have you ever lived a situation like Bob or Rick in the past? This is a frequent situation at companies. Risk Management (RM) is still growing in most of them, in fact, several organizations besides of receive major negative impacts due to risk, they are blockers to change their minds about how serious they need to take RM on their projects.

When did this RM thing begin?

Let’s put some history here “The study of risk management began after World War II. Risk management has long been associated with the use of market insurance to protect individuals and companies from various losses associated with accidents. Other forms of risk management, alternatives to market insurance, surfaced during the 1950s when market insurance was perceived as very costly and incomplete for protection against pure risk. The use of derivatives as risk management instruments arose during the 1970s, and expanded rapidly during the 1980s, as companies intensified their financial risk management. International risk regulation began in the 1980s, and financial firms developed internal risk management models and capital calculation formulas to hedge against unanticipated risks and reduce regulatory capital. Concomitantly, governance of risk management became essential, integrated risk management was introduced and the chief risk officer positions were created. Nonetheless, these regulations, governance rules and risk management methods failed to prevent the financial crisis that began in 2007. (Dionne, 2013).

Well since 1945 it has been a while, however, RM has been evolving several changes in different areas, like at PM. Project Management Institute (PMI) is one of a few institutions that constantly are improving its vision of PM. Risk has been added since the first edition of PMBOK (project management body of knowledge) in September 1987 (camilamotato, s.f.) and also has been changing too. In the last edition (6th) now, there is a new process in the execution phase: implement the risk response plan. Why is that? It is simple, RM must be proactive during the entire project and especially when the deliverables are being created, and that fact does not look obvious in previous editions.

This also matches with the latest version of the framework of ISO 31000:2018 Risk Management Standard, which allows us to see an integral vision of RM from five bases focused on Leadership and commitment (ISO, 2018).

Illustration 1 ISO 31000 Framework (clause 5).

At this point, everything shows great, in papers looks amazing, but in real life not always does like that. Certainly looks more as Bob explains to his boss in our initial history. How do I know that? First, my experience with RM at projects and second because I made research with 50 project managers that now I will show you.

RM in real life told by professionals.

I made this survey with professionals of several countries asking them about how they live PM and how they add RM in their journeys? The truth is that we all manage risk consciously or unconsciously, but rarely systematically.

For this survey the participation was:

Table 1 Gender-age participation

Therefore, I ask these professionals with the following questions:

1. Do you apply project management plans in your organization?

Normally, we maybe think “of course all of them practice PM at their companies” but the reality shows that there is 16% who does not apply PM at their companies. From this 16 % universe, 83.33% belong to men between 36-45 years.

What does mean? People who are in their professional maturity still without developing PM formally and women are more focused to work organized. So we probably ask:

  • How they manage the risk?
  • How their company manages projects?
  • Are they following a different kind of business strategy?
  • How they measure the success of their projects?

We are just starting here, so we now know that not everyone involved in projects uses PM plans. Let’s see what about RM.

2. Do you include a risk management plan in your project plan?

40% of professionals do not include RM in their plans. It is remarkable the 28% of them just manage the risk as it appears, because the other 12% who voted that they do not include at all, probably manage risk as it appears too.

This takes us to improvise, what is the issue with improvising? We are throwing a coin looking for luck; we got a 50% chance of solving and 50% of making it worse.

Furthermore, we think at risk such as a bad thing, but it means also good things, yes! it is related to threats or opportunities. Consequently, when we create an RM plan we are not only making to manage threats, mitigate, avoid, transfer or accept risk; we are also doing to manage opportunities, to escalate, exploit, share, enhance or accept them.

What about that 60% of professional that use RM plans? This 60% is split by 66.67% of men, 30% by women and 3.33% by others. That is a very interesting fact because more than 70% of these universes use hybrid methodologies (qualitative + quantitative) for RM. Why is this so amazing? Use hybrid methodologies is not easy, is not even cheap, is difficult and expensive, requires top training, good tools, and real expertise, but provides the best outcomes. So, matter fact, we are in a good line.

Do you remember Bob and the consequences that he was talking about with his boss? We now going to talk regards the real consequences of a lack of RM at projects.

3. What has been the main consequence you have suffered for not managing risks in any of your projects?

36% of professionals surveyed had suffered scope, schedule, budget or business case consequences due to the lack of RM in their projects and 32% represents the major impacts on schedule and budget.

Do you know the definition of project failure? It is when at least one of the next conditions shows up:

  • You finish the schedule later than expected.
  • You spend more budget than you have planned.
  • Your scope is changed (this condition affects more to predictive methodologies than agile, where the scope is probably changing due to prioritization of the product owner or even final customer).
  • When your final customer is not satisfied with the results.

The last one conditions it is perhaps the most important and will be related to failure in the first three. Apply RM helps us to improve our odds to achieve better results on projects.

What do we need to get this better?

4. What do you think is the main cause that does not allow risk management to be carried out in a project?

In particular, the 58% that represents the lack of an RM culture in the organization that is not only the main cause for the companies to adopt suitable PM practices. It is also the route cause due to they cannot change their mind to the improvements as well.

A good culture comes from the top, without this way to visualize the growth of the company it will be harder. Months ago, I made a survey asking about what kind of management rules in companies in 2020. The outcomes were that 40% of employees work for Management 1.0 in their organizations, it is that bad news? Well, it means that they are working on companies that management still in the 1900s culture.

In real life, those trends must change if we want to see improvements in RM. Any change that we are living in our environment needs to be evaluated, the world moves so much quicker and constantly we need to adapt to him.

Do you think that now is hard to start to implement PM and RM? It will be harder later, technologies, diseases, nature do not stop; we need to move faster than they do.

If you get involved in Bob’s situation, now you have some facts to discuss with your boss and explain why the companies need major changes to achieve better results, not in the future, but right away.

I hope you like this research; it is always nice to share experience and knowledge with you.

Greetings!

Bibliography

  • camilamotato. (s.f.). Timetoast timelines. Obtenido de https://www.timetoast.com/timelines/historia-de-pmbok.
  • Dionne, G. (2013). Risk Management : History, Definition and Critique. Cahiers de recherche 1302, CIRPEE.
  • ISO. (2018). ISO. Obtenido de https://www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:31000:ed-2:v1:en
  • PMI. (2017). PMBOK GUIDE 6th Edition. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Publisher.
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El síndrome del “Profesional de Libro”.

¿Te llamó la atención el título de este escrito? Déjame contarte una breve historia. Hace unos años me encontraba siendo parte de un equipo de gestión en una planta productiva, y habíamos reconocido junto con el gerente de operaciones que teníamos demasiados problemas con los procesos para poder alcanzar las metas del área. Fue así que se decidió buscar la ayuda de un consultor en Lean Six Sigma. Nos asistió un profesional con múltiples maestrías, varias certificaciones y según decía su perfil mucha experiencia en implementación. El consultor llegó, nos presentó un plan de trabajo y echamos a andar todas las sugerencias que él nos decía, sin embargo, notamos que al pasar el tiempo los problemas no mejoraban, al contrario, teníamos más dificultades para poder desarrollar el trabajo. Fue así, que decidimos tener una reunión directa con él y abordar sobre lo que estaba pasando, le preguntamos si este era un proceso normal, que si era así ¿Por qué estábamos empeorando en vez de ver mejoría?, ¿Qué medidas había aplicado antes con las personas y con el entorno para facilitar la transición? él nos respondió que en teoría todo debía mejorar a posteriori…. Definitivamente esa no era la respuesta que el gerente esperaba escuchar.

¿Te has visto envuelto en una situación similar? Reflexionando sobre situaciones como la anterior fue que surgió el término “Profesional de Libro”, quizás ya lo vayas intuyendo, pero ¿Qué es el síndrome “Profesional de Libro”? básicamente es aquella condición que padece aquel profesional que estudia, pero que nunca llega a ejercer lo que estudio. Se quedó solamente con la teoría y certificados, y carece de las “cicatrices” que te brinda llevar a la práctica el aprendizaje, es decir, no tiene un criterio solido sobre la ciencia que promueve más allá de la teoría.

Esta situación no es nueva, el gran filósofo Immanuel Kant, en su obra “Teoría y praxis” (1793) expresaba: “… podrá haber teóricos que jamás devengan prácticos en su vida porque carecen de la facultad de juzgar: por ejemplo, médicos o juristas que han hecho buenos estudios, pero que no saben cómo deben conducirse cuando tienen que dar un consejo”.

De lo anterior, es inevitable que venga a nuestra mente las preguntas, ¿Para qué estudiar tanto, si no se pretende llevar a la práctica todo ese conocimiento? ¿Qué criterio se puede tener sobre algo que solo se ha visto en teoría y no se ha ejercido para confirmar que lo estudiado es real?

Si bien Kant ya resaltaba esta crítica en el siglo XVIII, en pleno siglo XXI el profesional de libro sigue siendo una realidad. En algún punto el aprendizaje real y con sentido crítico no se ha podido ejercer por diversas razones.

Efecto Dunning-Kruger

Esta incapacidad de desarrollar un pensamiento crítico sobre el conocimiento que se ha venido absorbiendo y el auto convencimiento de que somos capaces de poseer el conocimiento sobre una ciencia, solo a través de poseer títulos, se ha vuelto una falacia mental, expresiones como “Tengo tal grado académico o poseo x o y certificaciones, esto me hace un experto en el tema” han causado un alto nivel de confusión con respecto al término “experto”.

El profesor de psicología David Dunning y su pupilo Justin Kruger durante los años 90s realizaron la investigación sobre la percepción de capacidades en las personas. Los resultados de este estudio lo podemos ver en la siguiente imagen:

I.   Imagen con efecto dunning-Kruger.

Fuente: https://tengasepresente.blogspot.com/2017/02/el-efecto-dunning-kruger.html

La imagen anterior demuestra como a través de ganar experiencia y de alcanzar cierto nivel de seguridad es cuando realmente estamos haciendo una comprensión crítica y real del aprendizaje y no nos encontramos absortos en una especie de fantasía profesional.

De hecho, encontraron que bajo este estado se conlleva características como:

  • Ser incapaz de reconocer nuestra propia incompetencia.
  • No poder reconocer las competencias de alguien más.
  • No tener un horizonte claro de hasta dónde llega la incompetencia en un ámbito y qué se tiene que hacer para mejorar ese aspecto.

Un estado de satisfacción basado en el entorno.

Vivimos actualmente en una era donde la información y los datos se mueven a velocidad impresionantes, y donde cada día vemos como se forman nuevas maestrías, certificaciones, diplomados, entre otros, caer en esa dinámica sin tener un horizonte claro y razonable del porqué, nos está arrastrando a lo que el autor coreano-alemán Byung-Chul Han, en su obra “La sociedad del cansancio” (2010) denominó como la “sociedad del rendimiento”, un estado mental en el que por seguir un exceso de positividad se cae en un estado de guerra interior y de auto exigencia que no nos permite ser consecuentemente objetivos y que solo nos lleva a ser una especie de hombre “animals laborans”.

En otras palabras, la necesidad auto forjada de “seguir” la carrera de títulos y estudios para sentir que pertenecemos a cierto nivel social o profesional, no permite que nos tomemos un momento y hagamos una auto reflexión relacionada si lo que estamos buscando como profesionales realmente proporciona un aporte real a nosotros mismos y a la sociedad en la que vivimos.

El sociólogo Jorge Yamamoto, en su charla para TED en español “tu felicidad depende de tu entorno social”, comenta que la sociedad latinoamericana se ve enfocada en un conocimiento de “cartón”, donde se prioriza la obtención de una educación de plagio (a través de la no creación de conocimiento nuevo, sino de la copia de tesis o demás evidencias de conocimientos con el fin de obtener un grado) en vez de una correcta formación de valores morales.

Esto lleva a la reflexión si realmente estamos siendo capaces de discernir lo que se está haciendo con la información; si solo buscamos obtener conocimiento por una razón de moda y como un placebo mental o estamos buscando como convertir esa información en conocimiento útil y explotable.

Visualización real del entorno, ¿Qué piensan los protagonistas?

Producto de lo descrito anteriormente, donde hemos hablado de todo tipo de estudios (máster, doctorados, posgrados, certificaciones, etc.), he enfocado un estudio particularmente en la creciente oferta de certificaciones internacionales (solo del enfoque ágil al 2016, según el experto Robert Galen se encontraban en el mercado aproximadamente 113 tipos de certificaciones), con una breve investigación a 40 profesionales de diferentes países latinoamericanos, a los cuales se les ha consultado sobre su opinión en diferentes aspecto relacionados a la obtención de certificaciones profesionales. Estos han sido los resultados:

1. ¿Posee certificaciones profesionales? por ejemplo (PMP, Scrum, ISO, 6 sigma, logística, etc.)

Es importante reconocer cuantas certificaciones posee un profesional, donde podemos identificar que el factor común resulta en tener desde 1 hasta 4 certificaciones. En este caso, de los profesionales que poseen 1 certificación, tanto hombres como mujeres ocupan un 50% cada uno.

En el caso de los que poseen de 2 a 4 certificaciones, del 47.5% que se ha identificado en esta categoría, 21.05% son mujeres y 78.95% son hombres. Con más de 5 certificaciones el género predominante son las mujeres al ser el 67% de los que eligieron esta categoría.

Aplicar tanto conocimiento en sí, resulta una tarea interesante y los resultados anteriores nos reflejan la diversidad de opinión que existe con respecto a cuantas certificaciones se buscan, sin embargo, surge la pregunta acerca del motivo que llevó al estudio de todas estas.

2. ¿Cuál es la principal razón que lo llevó a sacar certificaciones?

Si bien, el porcentaje más destacado resulta en un 39.13% correspondiente a un deseo de aprendizaje (lo cual, llevado a la práctica, resulta fantástico), es inevitable no resaltar el 47.83% obtenidos de categorías como “obtener un mejor trabajo y ofrecer servicios de consultoría”, lo cual se intuye principalmente como una respuesta ante la necesidad de mejorar los ingresos económicos personales.

Un 8.70% resaltaba que no tenía una idea clara para qué había buscado la obtención de certificaciones y un 4.35% lo buscó con el fin de aplicar el conocimiento en la comunidad. Esto último nos llevó a la siguiente pregunta.

3. ¿Aplica a conciencia los conocimientos adquiridos?

Cuando se consultaba por esta parte, el 42.5% resaltaba aplicarlo de manera parcial, lo cual ya denota la dificultad en sí de llevar a la práctica el conocimiento aprendido, quizás debido a factores que veremos más adelante en este estudio. En esta parte quienes poseen más dificultades para llevar a cabo la implementación son los hombres que poseen de 1 a 4 certificaciones con un 66.67% y en el caso de las mujeres las que poseen 1 certificación, con un 40%.

¿Todo este aprendizaje está generando un impacto en la comunidad? es lo siguiente que se consultó.

4. ¿Considera que la aplicación de sus conocimientos está generando un impacto en su entorno laboral o social?

Este dato refleja uno de los puntos más llamativos de toda la investigación, ya que el impacto se considera el resultado positivo o negativo que se obtiene de la aplicación de conocimiento en la sociedad.

Sin duda el porcentaje a destacar es el 80% de los profesionales que considera que la aplicación de estos conocimientos está brindando un impacto y que este es medible.

Los participantes más destacados de este 80% son el 82.35% de los hombres que poseen de 1 a 4 certificaciones y el 100% de las mujeres que poseen más de 5.

Esto se interpreta como datos alentadores y que quizás estén llevando la corriente del “síndrome del profesional de libro” a una futura extinción, con la salvedad que para reforzar estos datos será necesario a futuro llevar investigaciones etnocentristas que comprueben estos resultados.

5. ¿Considera que el estudio continuo de certificaciones es parte esencial para el desarrollo profesional?

A pesar del gran resultado de la pregunta anterior donde resaltaba en su mayoría el gran impacto que estaba generando la aplicación del conocimiento, al consultar sobre si este tipo de estudio resulta esencial para el desarrollo profesional, la balanza tiende a ser más abierta, puesto que un 32.5% de los profesionales consideró que hay más factores importantes.

Esta parte lleva a considerar un factor de cuestionamiento en la educación del profesional, en esa necesidad de explorar nuevos puntos y que según diversos neurocientíficos son parte de la plasticidad neuronal que se va ampliando a lo largo de la vida del ser humano y que nos invita al cuestionamiento de los diversos factores que se nos presentan tanto en la vida profesional como personal.

6. ¿Cuál considera que es la principal causa que le impide aplicar el conocimiento adquirido a través de certificaciones?

Si bien los profesionales identificaron en un 60% al entorno social y laboral como la principal barrera que impide la aplicación de los conocimientos obtenidos a través de estas certificaciones, es notable que el 40% que ha marcado “otros” ha ofrecido una variedad de respuestas bastante interesantes, como:

  • La falta de importancia que le dan a estos estudios en la sociedad.
  • Mi falta de experiencia.
  • Miedo a equivocarme.
  • No sé cómo aplicarlo.
  • Que tan abierto y receptivo es el entorno en el que se práctica.

Todas estas opiniones nos permiten observar la diversidad de percepciones que sobresalen al momento de buscar las barreras que dificultan llevar a la práctica tanto conocimiento adquirido.

Por ende, nos invita a hacernos un auto análisis sobre hacer conciencia si realmente seremos capaces de enfocarnos en tanto conocimiento y no lograr resultado alguno o debemos enfocarnos en aquel conocimiento en el cual realmente podamos ser agentes efectivos de cambio y así no caer en el síndrome del profesional de libro.

El rol del nuevo aprendizaje.

Puesto que hasta el momento hemos expuesto opiniones de grandes filósofos, sociólogos y la de los participantes mismos, es importante reflejar el rol del nuevo aprendizaje con respecto a el síndrome del “profesional de libro”.

Destaquemos de los profesionales encuestados un 21.74% expresaba su deseo de estudiar para brindar consultorías, lo cual no deja exento la opción de brindar clases a profesionales. Hace un tiempo un colega me comentaba que para brindar clases no era necesario haber llevado todo el conocimiento a la práctica.

Sin embargo, dado la velocidad con la que se mueve la información en la 4ta revolución industrial o la era de la información, presentarse a dar clases solo bajo la sombra de la teoría, representa un suicidio profesional o ser encasillado como un profesional de libro. La razón es bastante sencilla, hoy llevamos con nosotros (casi todo el tiempo con el celular, la Tablet, la laptop, etc.) la biblioteca más grande del mundo ( nuestros buscadores) que en es capaz de proporcionar el alcance a todo tipo de medio educacional (libros, artículos, videos, foros, etc.), por lo tanto, es muy poco lo que se le puede ofrecer como visionario al nuevo profesional solo a través de lo teórico (más allá de la dificultad que representa en algunos países el acceso a internet, que en si representa un problema social).

Hoy el reto pasa por ser capaz de proporcionar educación a través de formas que no sean monótonas y sin objeto para las nuevas generaciones, poder reducir la brecha entre la teoría y la práctica, a través de la experiencia.

El neurocientifico Stanislas Dehaene a través de su libro “¿Cómo aprendemos?” (2019), nos presenta 4 pilares que deben ser desarrollados por todos aquellos que pretenden proporcionar conocimiento a través de dar clases, bajo la primicia de “No se puede enseñar, sino se conoce como aprendemos”, estos pilares se reflejan en la siguiente imagen:

II.  Imagen con pilares del aprendizaje.

El significado de cada pilar en el aprendizaje resulta clave, a continuación, hago una breve explicación de cada uno:

  1. La atención: Ese conjunto de circuitos neuronales que se encargan de seleccionar, amplificar y propagar a las señales a las que nuestro cerebro límbico-cortical (parte de nuestra inteligencia emocional) le da importancia, es decir, si la información que llega a los alumnos es carente de interés, esta no será capaz de ser procesada y muchos menos comprendida (aquí juega un rol importante los tipos de inteligencia ya expuestos por Howard Gardner) por lo tanto, no habrá aprendizaje efectivo.
  2. El compromiso activo: La capacidad de generar en los estudiantes esa curiosidad activa por los nuevos conceptos, el desarrollo de una curiosidad constante que les permita no aceptar como absoluto todo principio teórico, sino, comprobarlo, llevándolo a la práctica.
  3. La retroalimentación: Juega un rol clave,debido a cada vez que descubrimos que el mundo contradice nuestras expectativas nos causa una sorpresa y las señales de error se propagan por todo nuestro cerebro y solo a través de una retroalimentación efectiva es posible eliminar las hipótesis inadecuadas y adoptar las pertinentes.
  4. La consolidación: El conocimiento significativo que ha recalado en el cerebro como importante, es transferido a la memoria de largo plazo y de esa forma se libera espacio para poder adquirir nuevo conocimiento. En esta parte la complementación práctica del conocimiento juega un rol destacado, ya que es lo que permite junto con el sueño que el cerebro repita y recodifique a la adquisición de conocimiento en el día a día.

La aplicación de estos pilares no está ni remotamente al alcance de alguien que sufra de ser un “Profesional de Libro”, la incapacidad de llevar a la práctica resulta siendo una barrera significativa tanto a nivel educativo (si se pretende enseñar) como a nivel profesional (si se pretende ejercer a nivel empresarial).

Conclusiones y visión futura.

A lo largo de todo este escrito hemos planteado el concepto del síndrome de “Profesional de libro”, opiniones, estadísticas y tendencias neurocientificas de aprendizaje, revertir la condición de ser parte de estos profesionales de libro no es algo que este fuera del alcance de un profesional, ya que pasa principalmente por lo que se conoce como el primer principio de la inteligencia emocional: El autoconocimiento.

Solo a través de llevar a cabo esa auto reflexión como personas y como profesionales y siendo totalmente honestos sobre el verdadero conocimiento que somos capaces de aplicar, y posteriormente, quizás de enseñar es que nos orientaremos a ser verdaderos generadores de cambios en nuestro entorno.

El conocimiento sin la práctica resulta nada más una decoración inútil, que acrecienta el ego y que no permite ver más allá en el verdadero valor que este tiene.

Todas las barreras que aparentemente nos impiden llevar a la obtención de resultados a través de la práctica solo valida lo que en su momento citó el entrenador de tenis y conferencista internacional Toni Nadal “Jamás una excusa nos ayudó a ganar un partido. El camino más fácil y rápido para ser responsables es reconocer que de nuestro comportamiento dependen las consecuencias de nuestras acciones”.

En el inicio de este escrito describí una situación con un profesional de libro. La respuesta a nuestros inconvenientes en la planta la encontramos con una persona con muchos menos títulos, pero con la experiencia y el enfoque de haber aplicado y validado los conceptos teóricos tan bien aprendidos, definitivamente nos dejó una gran lección, como espero este escrito sea de aprendizaje para ti.

Siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.

¡Saludos Cordiales!

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La EDT y 10 puntos que debes conocer para su creación efectiva en la Gestión de Proyectos.

Hace un par de meses mientras brindaba una clase sobre gestión de recursos a un grupo de profesionales que han ocupado roles de directores de proyectos o han sido miembros de equipos de gestión durante los mismos, ocurrió una situación bastante particular, en un punto de la clase surgió el tema de la gestión del alcance de un proyecto y les hice una pregunta para mi esencial ¿Alguno de ustedes ha realizado una estructura de desglose de trabajo (EDT) en un proyecto?, en ese momento todos se miraron unos a otros y luego empezaron a recitar el concepto de EDT, sin embargo ninguno podía decir a ciencia cierta haber realizado una EDT en un proyecto real.

Sí el tema de EDT es algo nuevo para ti, déjame brindarte la definición según la Guia Project Management Body of knowledge (PMBOK Guide) versión 6 “Una EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos”.

Se lee como algo un poco confuso ¿no?, sin embargo, ¡no lo es!, la EDT es básicamente una imagen dentro de un diagrama (parece un organigrama funcional) de cada uno de los elementos que vas a construir en tu proyecto. Tal como lo refleja la siguiente imagen,

I. Ejemplo de EDT

Fuente de la imagen: https://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/01/31/edt-%E2%80%93-estructura-de-descomposicion-del-trabajo/

Esta forma gráfica es la que facilita la organización del trabajo en un proyecto, y la que hace posible la creación posterior de un cronograma, un presupuesto, informes de avances en el alcance, evaluación de solicitudes de cambio, entre otros; por lo tanto, desarrollar la habilidad de crear una excelente EDT no se debe tomar a la ligera si realmente se quiere ser un buen director de proyectos.

Quizás estés pensando que siempre has llevado proyectos sin la necesidad de construir una EDT, pues permitirme decirte (al igual que lo hice con mis estudiantes) que es bastante probable que hayas estado construyendo un proyecto “a ciegas” y que eso seguramente tuvo repercusiones en el éxito de este. Te invito a que te preguntes:

  • ¿He elaborado todo lo que tenía pensado desde el inicio?,
  • Si realizaste cambios en el alcance ¿Lleve algún control sobre estos?,
  • ¿Fue fácil la implementación de este cambio en el proyecto?
  • ¿Le pude explicar claramente como afectaba el cambio en el alcance al equipo del proyecto?

Todas las preguntas anteriores y muchas otras más son las que se dificultan de responder cuando no llevamos un alcance visual y ordenado a través de una EDT (y sin lugar a duda de su diccionario, que es el complemento perfecto).

La importancia del alcance en proyectos.

La gestión del alcance está marcada por aquello que debemos realizar durante el proyecto (no se trata de dar más, ni de dar menos, que sería corromper el alcance) y que es exactamente por lo que el cliente paga.

En 2018 el Project Management Institute (PMI) en su Pulse of the Profession, ya refleja la importancia de adoptar una correcta gestión de proyectos. Veamos el siguiente gráfico del estudio de PMI en los proyectos alrededor del mundo:

Fuente:https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf?sc_lang_temp=es-ES

Lo marcado en rojo refleja el impacto que tiene la creación de un buen alcance en la gestión del proyecto (algo que va directamente relacionado al nivel de madurez de la organización) y lo importante que resulta su correcta generación y control durante el proyecto mismo.

De 2016 a 2017 solo aplicando una mejor gestión de proyectos a nivel mundial se logró una reducción en las pérdidas de recursos de un 20% (en 2016 PMI estimó que se perdían 122 millones de dólares por cada 1 mil millones invertidos en proyectos, versus, 97 millones que se perdieron en 2017 por los mismos 1 mil millones), ahí vemos reflejado el valor de hacer las cosas correctamente.

Sin importar el entorno de gestión de proyectos que se desee implementar (predictivo, ágil, híbrido, etc.), es indudable que marcarnos una correcta gestión de alcance será primordial para aspirar a desarrollar proyectos exitosos, esto abarca, incluso si ya estamos pensando en PMTQ (coeficiente tecnológico de la gestión de proyectos), desarrollos de PMO (Oficinas para la gestión de proyectos), entre otras nuevas tendencias.

10 puntos que te ayudan a generar una mejor EDT.

Si producto de este artículo, te han surgido ganas de intentar crear una EDT para tu próximo proyecto corporativo o inclusive en un proyecto personal, permíteme felicitarte, puesto que te estás encaminando a ser un mejor director de proyectos en conjunto con tu equipo. Por lo tanto, fruto de mi experiencia a nivel profesional y de mi formación te brindo estos 10 puntos que seguro te van a ser de mucha ayuda:

  1. No escribas actividades, sino nombres: Esto lo que quiere decir es que en tu EDT no deben ir actividades o verbos, sino, deben ir sustantivos o nombres, dado que lo que debe reflejar son los productos o servicios que elaboraras en tu proyecto.
  2. No debes definir fases: Una EDT no tiene fases, la razón es simple, dado que las fases son unidades de tiempo y a cómo te mencione en el punto 1, acá solo reflejaras lo que has de obtener del proyecto (productos o servicios). Es importante decirte que esto no quiere decir que no puedes a ordenar tu EDT cronológicamente, lo que no debes poner son títulos como “Fase 1”.
  3. Jamás la debe escribir sólo el Director de Proyectos: Ser director de proyectos no es sinónimo de ser un “oráculo” de conocimiento y que las sabes todas. El alcance de los proyectos se define en conjunto y por lo tanto la construcción de la EDT es igual. La primera vez que hice una EDT, me encerré en mi oficina a crearla por mi cuenta, y fue un error grave que mi equipo me hizo ver cuando elaborábamos el cronograma (resultado es tiempo de reproceso que no es útil para nada).
  4. Toma en cuenta los requisitos de los interesados: Si bien el equipo del proyecto te ayudará a crear la EDT, no debes dejar a un lado a las personas que se beneficiarán con este. En este aspecto, pregunta y no dejes de preguntar, porque en la medida que logres obtener la mayor información de los interesados, estarás menos sujeto a constantes cambios en el alcance (no estoy diciendo que no habrá, sino, que probablemente sean menos).
  5. No debes confundirlo con un organigrama de funciones: Si, sé que la figura parece un organigrama, sin embargo, esto no debe confundirte, ya que es solo la forma, puesto que el contenido es distinto. Al igual que la EDT, en gestión de proyectos tradicionales te encontrarás con otras figuras similares como las estructuras de desglose de recursos, la estructura de desglose de riesgos, etc.
  6. Siempre utiliza un acta de constitución: La importancia que tiene el Acta de Constitución en tu EDT (y sobre todo en tu proyecto) es crítica, ¿por qué? es en el acta donde tienes los objetivos y los entregables a gran nivel de tu proyecto, en otras palabras, ahí dice que es lo que esperan las personas obtener de ese esfuerzo temporal (si no estás familiarizado con la elaboración de actas de constitución, te sugiero considerablemente que empieces a hacerlo) y que debe estar reflejado en la EDT.
  7. Reconoce tus entregables internos y externos: Este punto es bien importante que lo logres reconocer, debido a que los proyectos tienen entregables tanto a nivel interno como externo. Los externos son los que le entregas al cliente (en construcción puede ser la obra gris, en informática una aplicación de algún sistema o proyectos de gestión empresarial, puede ser una política o un plan), sin embargo, lo más relevante aquí es que identifiques los entregables internos, con estos me refiero a los que te ayudarán a crear los externos, ¿Cuáles son estos? el mejor ejemplo es tu “plan de proyecto”, debes dedicar recursos a la generación del plan y muchas veces esto es olvidado en los proyectos (esto termina afectando a tu cronograma y también tu gestión de riesgos).
  8. Revisa el control de la configuración: No debes de ver esta parte como algo complicado, porque no lo es, lo que quiere decir es que debes mantener en todo momento a tu equipo de proyecto actualizado con respecto a modificaciones que pueda sufrir tu EDT (y básicamente cualquier documento de tu plan de proyecto), para eso no hay un medio en específico, debes tratar de encontrar el medio más sencillo y entendible. A mí en lo personal me ha funcionado mucho usar archivos compartidos en “drive” con mis equipos.
  9. El punto más bajo de la EDT no debe superar las 80 horas de trabajo: ¿Te recuerdas del ejemplo de casa al inicio del artículo? Si no lo haces, por favor vuelve ahí y nota el nivel más bajo. A los sustantivos en ese punto se le llama “paquetes de trabajo” y la elaboración de estos no debe durar más de 80 horas (es importante marcar que esta no es una regla escrita en piedra, sino, una sugerencia) de manera que, si tu paquete de trabajo estimas que tendrá una duración de más de 80 horas, siempre sugiero que es mejor dividirlo en 2 o más paquetes para ese entregable, y de esa forma puedas establecer un proceso más ordenado.
  10. La EDT es un documento vivo: No cometas el error de crear tu EDT y luego dejarla almacenada con tu plan de proyecto, consúltala constantemente junto a tu equipo de proyecto de forma que puedas reconocer en cualquier momento qué es exactamente lo que estás construyendo, y por verificar si tu proyecto no se ha salido de la línea de alcance que habías trazado.

Si bien, al igual que estos 10 puntos, es bastante probable que existan otros que apoyan a la creación de la EDT y su funcionamiento, me ha parecido que estos pueden ser los principales para que puedas empezar o mejorar en tu creación de EDT y de esa forma cuando algún colega o profesor te pregunte ¿Alguno de ustedes ha realizado una estructura de desglose de trabajo (EDT) en un proyecto? puedas responder con toda propiedad que SI.

Anímate y pon en práctica todo el conocimiento aprendido de este artículo, y convierte en un mejor director de proyectos. La decisión es siempre tuya.

Siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este artículo haya sido de tu agrado.

¡Saludos Cordiales!

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Aprende a sobrellevar tu trabajo si sufres de estrés y ansiedad

Escrito por Alejandra Murillo – 25/8/2021

Trabajo y estrés, normalmente solemos relacionar estas palabras con facilidad, por el hecho que hemos catalogado el trabajo como un lugar en donde te sientes apretado en cuestiones de agenda y organización, pero en este caso podemos ver cómo el orden de las palabras puede alterar la interpretación; si cambiamos el «aprender a sobrellevar el estrés del trabajo» por «aprender a sobrellevar tu trabajo si sufres estrés», claramente hay una diferencia, no siempre las cuestiones laborales son la causante de tus problemas con la frustración; la ansiedad es un altercado muy constante en toda la población, que te obstruye al realizar con regularidad tus obligaciones, por eso aprenderemos cómo lidiar con esta problemática de forma natural.

La ansiedad es subjetiva, a veces viene del trabajo, sí, pero no descartamos otras razones, por el cual, este trastorno puede nacer e implementarse en nosotros, la verdad que, si nos ponemos a explorar el sin números de provocantes, encontraremos factores de todo tipo que se desarrollan en un solo punto: nuestra vida personal. No todo en el mundo o en nuestro mundo gira alrededor de un empleo, hay otros miles de razones por las cuales nuestra cabeza mantiene preocupaciones, y es necesario saber separar tu vida privada con tu vida profesional, a esto me refiero de forma general.

Hay una frase que me llama mucho la atención, «al momento de entrar a tu trabajo deja tus problemas colgados en la entrada», es válido, incluso tiene sentido, pero no es sencillo, solo considera, ¿cómo lograrías desprenderte de tus pensamientos? Lo sé, suena complicado, descuida, no hay nada imposible en esta vida.

El estrés, la ansiedad o problemas (no importa cómo quieras llamarlo), se presentan en todas las personas de todas las edades, no hay un límite de edad en donde uno puede decir, «¡está bien, ya fue suficiente!», lo que sí hay es un momento para decidir controlarlo.

1- Descubre la fuente de tu estrés/ansiedad.

Es un trabajo duro identificar la causa, a veces suele venir por traumas que no se han superado, o simplemente de algo momentáneo, solo repasa un instante y descubre el motivo de tu inquietud, ya sabiendo esa información, lograrás estabilizar tus emociones lo más rápido posible.

No es un consejo eliminar el problema de un modo impulsivo, no te recomiendo eso, nada se resuelve si se acciona sin pensar, te aconsejo que estudies tu situación y busques una solución si de ti depende.

 2- Aparta tu vida de tu trabajo.

En experiencias pasadas, por lo que he observado he aprendido que nunca se deben mezclar lo personal con lo laboral, así como no es correcto trabajar en momentos en los cuales estás en familia, tampoco lo es involucrar tu trabajo en cuestiones familiares, si es posible evita hablar de ello mientras estás en el ambiente profesional, ante todo queremos demostrar actitudes elocuentes, si te empeñas en pensar y seguir pensando en aquello que no te deja en paz, será más difícil dejarlo afuera, recuerda la frase del principio.

¡Ojo con esto!, no me refiero que lo mejor es guardarte tus conflictos, es recomendable expresarlos, pero hay momento para todo, y suelo creer que el trabajo no es un lugar en dónde te puedes dar ese lujo.

3- Prepárate psicológicamente antes de empezar tu rutina laboral.

Aunque intentemos solucionar los problemas al instante, lastimosamente hay unos que toman más tiempo, y pueden llegar hasta el siguiente día en donde tienes que iniciar otra vez con tus obligaciones, tal vez no te levantes con ánimos, pero si puedes crear hábitos que te ayudan a mejorar el ánimo.

Levántate temprano, sal a correr, haz ejercicio, cocina un buen desayuno y despeja tu mente, para estar fresco y destacar en tus oficios.

4- Considera trabajar desde casa. (si te es posible)

Como habíamos mencionado hay muchos tipos de ansiedad, no todos se enlazan con problemas externos al trabajo, en algunos casos las personas son hipersensibles al estar en público y se estresan con tan solo estar en contacto con otras personas, se les hace más arduo el mantener sociabilidad con las demás personas. Crea un horario no tan estructurado.

No siempre es posible que la empresa te permita esta opción, de manera de sustituir el consejo anterior, aprovecha los days off o días libres, en los cuales puedes despejar tu mente y hacer cualquier actividad de tu agrado.

5- Recurre a un especialista.

Así como hay varias formas de poder controlar la ansiedad y el estrés, no todas pueden resultar eficaces, a veces no es suficiente solo tener la disposición, así que lo mejor en ciertos casos es buscar un profesional en el asunto, y que este te ayude a manejar tus problemas.

Les daré un ejemplo, desde que empecé a crecer y tener más responsabilidades, se me desarrolló una ansiedad un poco molesta, no sabía cuál era la fuente de ese repentino trastorno y pase un largo tiempo ignorándolo y viviendo con los resultados de este problema, hasta que me percate que era algo que afectaba mi desenvolvimiento, entonces decidí recurrir a un especialista con quien he venido trabajando, es algo muy liberador en muchas cuestiones, aparte de ayudarte con tus complicaciones en los temas laborales, también causa un efecto que, inconscientemente te ayuda a cambiar tus hábitos y perspectivas de tu normalidad.

No hagas lo que un día varios hicimos, ignorar esto que es real, subestimamos los trastornos porque nos da la sensación de sentirnos débiles, no lo eres por aceptar que en ocasiones tu gran canasta de resistencia no puede con tanto, las personas no somos perfectas, no hay que señalar algo que nos afecta como «anormal», la primera prueba de auto respetarse es cuidar nuestra salud mental y física.

Tu trabajo importa, pero tu bienestar igual, convierte ese ambiente laboral en un lugar donde anheles regresar cada mañana, no permitas que algo que está presente en tu cabeza te impida disfrutar lo que haces, al final si tu trabajo es lo que amas y lo que te hace levantarte de tu cama para seguir con esa rutina que tanto te costó construir, hazlo, pero sin poner en riesgo tu propio bienestar y el de los que te rodean.

 

Acaba con esa relación toxica

tóxica!

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El Máster más buscado por las organizaciones.

La prestigiosa Universidad “Vida y Experiencia” se honra en presentar el nuevo programa de formación continua titulado “Máster en resolver problemas” para todos los profesionales interesados en cursar estudios especializados en el periodo 2020-2021. El nuevo programa consta de cuatro partes con una duración de 760 horas clase (virtuales). Este programa ha sido desarrollado bajo un minucioso estudio de las necesidades reales de las organizaciones a todos los niveles. Las cuatro partes en cuales se compone el programa son las siguientes:

  1. El arte de conocer a las personas y sus necesidades: las organizaciones se mueven a través de las personas y conocer, aprender y aplicar las mejores prácticas de inteligencia intrapersonal e interpersonal son claves para poder sacar el mayor provecho en nuestras cualidades y de las relaciones sociales.
  2. Aprender y practicar el pensamiento crítico: desde un enfoque de resolución de problemas basado en las mejores prácticas para comprender cómo crear una estrategia y ejecutarla a través de proyectos.
  3. Enfoque a los procesos y no a los resultados: los buenos estados financieros, los mejores productos o servicios son el resultado de los mejores procesos, por tanto, se debe aprender primero las mejores formas de trabajo (escuchando y aprendiendo a los que lo ponen en práctica) antes de buscar los mejores resultados.
  4. Cómo NO ser un ejecutivo farándula: adquirir las cualidades óptimas para resolver problemas, alejándose de ser un ejecutivo el cual no aporta a la organización. En este módulo se profundiza en:
    • Gestión del tiempo: aprender a hacer reuniones con agenda y tiempos definidos (cero reunionítis).
    • Trabajar desde el compromiso y el liderazgo: desarrollar compromiso con los equipos de trabajo para enfocarse en la resolución de los problemas y mostrando las mejores formas para manejarlos.
    • Evitar el síndrome del bombero: el valor de resolver problemas siendo proactivo y no reactivo.
    • Orientación al nosotros y no en al YO.

El Máster no tiene costo monetario, pero si requiere de mucha actitud, esfuerzo y resiliencia por parte de los aspirantes. Para aplicar por favor envíe su solicitud a…

¿Te gustó este máster? ¿Te dieron ganas de inscribirte? Quizás, ya estés inscrito y haciendo los primeros exámenes y no te hayas dado cuenta. Lo cierto es que el Máster en resolver problemas es el más requerido por las organizaciones en el mundo, ¿por qué digo eso? Es simple, las organizaciones contratan personas para resolver sus problemas, no para que creen más, a través de prácticas las cuales no aportan. ¿Cómo los deben solucionar? Ahí entran en juego pilares como los mencionados en el programa del Máster. Hace unas semanas pregunté en una red social sobre este cuestionamiento, ¿cuál es el máster más necesario para las organizaciones? Estos fueron los resultados:

Ilustración 1 Encuesta sobre Másteres

¿Encuesta cerrada? Bastante. Cuando lo normal que podemos ver en las ofertas laborales de puestos de dirección mostradas por empresas reclutadoras es “MBA de preferencia”, se identifica un 34% de las personas, las cuales opinan que el “Máster en resolver problemas” es más importante, a pesar que, “formalmente” no existe un Máster así en las universidades (al menos no lo encontré en la investigación realizada al momento de escribir este artículo), pero resolver problemas es una de las habilidades claves que debe tener cualquier profesional, no de hoy, ni para el futuro, sino desde siempre.

El fundador del Foro económico mundial (FEM), Klaus Schwab lo destaca en el informe sobre el futuro del empleo, elaborado por este organismo (Schwab, 2016) de la siguiente forma:

Ilustración 2 Estudio del futuro del empleo

La diferencia entre la capacidad de resolver problemas y capacidades sociales es del 17%, lo cual casi le duplica al primero el nivel de ventaja. Una de los puntos más llamativos, es que variables como capacidades sociales, capacidad en procesos, capacidad en sistemas o las capacidades cognitivas; son factores que definitivamente se adhieren a la capacidad de resolver problemas. Esta investigación de FEM fue llevada a cabo con diferentes jefes de recursos humanos los cuales laboran para los mayores empleadores a nivel mundial, un dato nada despreciable sin duda alguna.

Quizás pase por nuestra mente: «pero los reclutadores no se fijan en eso, están más enfocados en títulos de moda», eso es cierto en gran parte de los mercados laborales, sin embargo, la 4ta revolución industrial es una realidad la cual le ha venido dando la vuelta al mundo, y que evidentemente alcanzará todos los mercados de una forma exponencial con los años. Las grandes compañías como Google o Atlassian se enfocan principalmente en creatividad y la habilidad de sus trabajadores para resolver los problemas de las personas, no en si tiene el último título de moda, eso marca uno de los pilares de liderazgo de estas compañías a nivel mundial.

El gran problema que puede percibir un profesional graduado de los programas regulares de formación especializada es la orientación de la realidad de los casos estudiados en las aulas y otra realidad muy distinta, son los escenarios que ocurren con los problemas del día a día en las organizaciones. Muchos profesionales salen de másteres como los MBA, Proyectos, Finanzas, entre otros; pero al llegar a las organizaciones donde consiguen trabajo (en el caso de haber estudiado para buscar trabajo y no para crearlo), se dan cuenta que no les esperan oficinas con tableros de control, pizarras con estrategias de seguimiento, decisiones que se ejecutan solo con dar orientaciones, recursos ilimitados para llevar a cabo proyectos innovadores, etc.; lo único que si encuentran son problemas de toda índole. Como cita Franklin Covey en su libro Las 4 disciplinas de la ejecución: «ese torbellino de problemas que nos hace enfocarnos en lo urgente y olvidar lo importante (Covey, 2012).»

Los profesionales en busca de una mejor formación continua deben valorar siempre la oferta de los programas de estudio, y sobre todo la oportunidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos. Los títulos de formación continua son solo un complemento en la vida del profesional, pero la maestría en resolver problemas proviene de pilares como los 4 que ofrece la universidad “Vida y Experiencia”.

¿Una utopía? Se vislumbra bastante difícil que sea algo así, factores como la globalización han tenido un peso muy grande sobre los cambios en los diferentes tipos de sociedades y sus necesidades, los enfoques tradicionales irán perdiendo peso eventualmente y las nuevas propuestas de profesionales ganan mercado. A ningún dueño de empresa le interesan los títulos, si éstos no contribuyen a resolver los problemas de la organización.

Como remarcó Mijail Bakunin (1814-1876) alguna vez: «al buscar lo imposible el hombre siempre ha realizado y reconocido lo posible, y aquellos que “sabiamente” se han limitado a lo que creían posible jamás han dado un solo paso adelante.» Para reconocer ese “imposible” y volverlo posible es necesario la apertura de mente que solo se consigue a través de las diferentes soluciones que vamos aprendiendo en la vida producto de la constante resolución de problemas.

Siempre es un gusto para mi compartir un poco de conocimiento y experiencia contigo. Espero que este artículo haya sido de tu agrado.

Bibliografía

  • Covey, S. (2012). Las 4 disciplinas de la ejecución. México D.F.: Random House Mondadori, S.A.

Schwab, K. (2016). La cuarta revolución industrial. LEDDY.

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Riesgo Coronavirus: 11 medidas preventivas para mantener la continuidad del negocio.

¡Todos los escenarios siguen sobre la mesa! Así lo describe la Organización Mundial de la Salud (OMS) en lo que concierne al coronavirus o COVID-19, en este inicio del año 2020. Si bien aún no se estima que se vuelva una pandemia, este virus sigue todavía en el revuelo mundial por su alto nivel de contagio (a pesar de presentar una baja tasa de mortalidad, la cual es cercana al 2.8%) ya que se tienen registrados aproximadamente 74,576 casos.

Según (Consalud, 2020) “Hasta la fecha, todos los fallecidos se han producido en China salvo seis que han sido reportados en Taiwán, Japón, Filipinas, Hong Kong y Francia”

Siendo China un país con altísimo nivel comercial y de manufactura [es el país número 1 a nivel mundial en capacidad de exportación (Actividadeseconomicas.org, 2019)] la posibilidad de contagio sigue siendo una realidad con el resto del mundo.

Sea hoy el COVID-19 o el día de mañana un nuevo virus desconocido para la humanidad, las preguntas que te invito a que te hagas son: 

  1. ¿Está preparado mi país para manejar una situación de este tipo de riesgo?
  2. ¿Está preparada mi organización para mantener su operatividad bajo un riesgo como este? 

Si la incertidumbre es lo que viene a tu mente, posiblemente no lo estén. Y es acá donde entra la Gestión de Continuidad de Negocios. Cuando escuchamos el término continuidad de negocios (si ya lo conocemos) la sensación inmediata invita a pensar en contingencias, riesgos tecnológicos e incluso desastres naturales; sin embargo, la estrategia para mantener la operatividad de las organizaciones en escenarios disruptivos debe ser orientada al más amplio espectro de riesgos o escenarios que pueden afectar a la organización.

En otras publicaciones he resaltado que el corazón de un sistema de continuidad de negocios pasa por un correcto Análisis de impacto al negocio y una correcta evaluación de riesgos, las cuales, forman las bases para la construcción de una estrategia que contempla un plan.

La mayor parte de las estrategias contra riesgos fracasan, porque carecen de una planificación, las organizaciones subestiman las condiciones que les pueden causar disrupciones a la operatividad y luego se ven en escenarios donde tiene que “improvisar”. Esto me recuerda a una frase que leí por ahí “Nunca hay tiempo para planificar, pero siempre hay tiempo para hacer las cosas dos veces”un reflejo claro de la práctica continua de los reprocesos.

Por lo tanto, revisaremos un conjunto de medidas propuestas por OMS que te han de apoyar en la creación de una estrategia para poder prepararte ante escenarios como el COVID-19, pero las integraremos en 11 medidas con una perspectiva de continuidad de negocios para riesgos asociados a enfermedades, desde las directrices de comunicación, personas y la recuperación tecnológica.

Ilustración 1 Directrices básicas para mantener la Continuidad de Negocios.

1. Personas.

Proteger el bienestar de los colaboradores y brindarles apoyo, forma parte fundamental de la estrategia de continuidad de negocios. Acá las medidas son:

  1. Designar una persona con rol de liderazgo en la organización que se encargue de dar seguimiento a la evolución de la enfermedad y los posibles impactos en la continuidad de la operación.
  2. Brindar los equipos de protección adecuados al personal (desinfectante de manos, mascarillas, etc.) y garantizar tener un stock de abastecimiento.
  3. Establecer un procedimiento sencillo para el manejo de cualquier sospecha de infección, que pasos se deben seguir y cuáles son los canales de comunicación adecuados. Así mismo, mantener identificados a los entes autorizados para el manejo de los casos detectados (Hospitales, centros de salud, Clínicas, etc.).
  4.  Realizar continuas evaluaciones de las condiciones higiénico-sanitarias en diferentes puntos de la organización y realizar las adaptaciones correspondientes a los diferentes escenarios que vaya presentando la enfermedad.

2. Comunicación.

Esta parte juega un rol principal en la capacidad que tiene la organización para poder transmitir el conocimiento, las medidas adecuadas, y la continua retroalimentación a su staff. Las medidas en este punto son:

  1. Comunicar los riesgos críticos y demás eventos asociados a la enfermedad a todo el personal, de esa forma, se mejorará el conocimiento de los colaboradores y se ira eliminando la desinformación.
  2. Desarrollar un plan de educación para capacitar a los colaboradores sobre control de infecciones, higiene personal, uso de equipos de protección, medidas alimentarias, lavado de manos y comportamiento en ambiente llenos de personas.
  3. Implementar una estrategia de comunicación de riesgo sencilla que transmita a los colaboradores las medidas de protección y prevención en caso de identificar un escenario de contagio.

3. Enfoque tecnológico.

Encontrarse bajo escenarios de este tipo no significa que la parte tecnológica no pueda ser afectada, causando afectaciones a la continuidad del trabajo. Acá la solución pasa por mantener una correcta administración de vulnerabilidades basada en riesgos a como lo destaca la consultora Gartner (Prateek Bhajanka, 2019) “Para 2022, las organizaciones que usen el método de administración de vulnerabilidades basada en el riesgo sufrirán un 80 % menos”. 

Las 4 medidas básicas a tomar en cuenta son:

  1. Tener identificadas los procesos y las funciones críticas de la organización; aquellas que puedan verse afectadas y aquellas que puedan trabajar a un mínimo de capacidad.
  2. Revisar las locaciones alternativas que pueden ser usadas para realizar el trabajo operativo por el personal crítico (esto incluye el trabajo remoto desde casa, garantizando el equipo adecuado).
  3. Validar o establecer relaciones con socios estratégicos que brinden servicios de críticos a la compañía y que puedan garantizar la continuidad de estos en situaciones disruptivas (servicios de telecomunicaciones, electricidad, soporte técnico, etc.).
  4. Establecer un procedimiento y proporcionar la capacitación para el staff crítico necesario para poder desarrollar el trabajo de forma remota o en condiciones disruptivas.

Estas son las medidas esenciales que he considerado deben tomar las organizaciones ante situaciones disruptivas originadas de eventos como el coronavirus para mejorar sus opciones de mantenerse operativos (cabe señalar, que para establecer un sistema de continuidad de negocios bajo un estándar como ISO 23301, se requiere en la profundización de estos y otros relacionados).

Sin duda alguna, la administración de la vulnerabilidad cada vez se vuelve un punto más sobresaliente e importante para las organizaciones y se deben tomar medidas al respecto en un mundo tan acelerado.

Siempre es un gusto para mí poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado

¡Saludos Cordiales!

Créditos a las publicaciones de

·        Actividadeseconomicas.org. (14 de Marzo de 2019). Datasur. Obtenido de https://www.datasur.com/top-10-paises-mayores-exportadores-del-mundo/

·        Consalud. (20 de Febrero de 2020). Consalud. Obtenido de https://www.consalud.es/pacientes/oms-mantiene-escenarios-coronavirus-niega-exista-pandemia_74540_102.html

·        Prateek Bhajanka, M. S. (2019). A Guide to Choosing a Vulnerability Assessment Solution. Gartner.

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La Procrastinación y su rol en proyectos.

Según la Real Academia Española, procrastinar es un verbo transitivo que significa “Diferir, aplazar”, en lo personal esta definición me parece más un par de sinónimos que una definición en sí, dado que el significado real tiene un gran impacto en la vida cotidiana de las personas.

Hace unas semanas almorzaba con mi buen amigo Eddy, a quien tenía más de un año de no ver. En medio de la charla, le pregunte por el desarrollo de su Blog, un proyecto que me había comentado la última vez que nos vimos y que le tenia muy entusiasmado. Me comentó que aún no había podido crear nada de contenido, que tenía las ideas, pero que no alcanzaba a desarrollarlas como debería.

Eddy, es un fantástico mercadólogo, con una gran creatividad y una facilidad asombrosa para ver oportunidades donde otros quizás vemos obstáculos. Sin embargo, Eddy es un procrastinador, pero no uno cualquiera, de hecho, su perfil se adapta fácilmente a la definición que ofreció el Filósofo, escritor y autodenominado “Procrastinador estructurado” John Perry en su libro “La procrastinación Eficiente” (Perry, 2012):

“Todos los procrastinadores posponen cosas que tienen que hacer. La procrastinación estructurada es el arte de conseguir que este rasgo negativo trabaje en tu favor. La idea clave es que procrastinar no equivale a no hacer absolutamente nada. Es raro que los procrastinadores no hagan absolutamente nada; hacen cosas ligeramente útiles, como ocuparse del jardín o afilar lápices o dibujar un diagrama de cómo van a reorganizar sus archivos cuando se pongan a ello. ¿Por qué hacen estas cosas? Porque es una manera de no hacer algo más importante”.

La propuesta de Perry es muy interesante sin lugar a duda, ¿A qué se debe eso?, destacan dos razones:

  1. La percepción popular que se tiene sobre procrastinación es que se trata de hacer nada, es decir ser una persona poco productiva.
  2. Es bastante probable que todos en algún momento de nuestra vida hayamos procrastinado (si no es que aún lo hacemos), y eso, es solo haber experimentado un hábito difícil.

Piense por un momento en algún proyecto que tenía como prioridad (emprender, leer o escribir un libro, aprender otro idioma, iniciar a hacer ejercicios, etc.) y se fue aplazando en el tiempo, mientras desarrollabas otras actividades, pues en esas situaciones estaba procrastinando.

Este hábito tiene una base emocional, y por más que grandes filósofos como Aristóteles sostuviera que los seres humanos somos “primeramente seres racionales”, la realidad es que el tránsito de nuestra vida pasa de forma continua por las emociones.

Por más que hagamos otras actividades y de esa forma mantengamos cierto grado de productividad, el proyecto que aplazamos nos pesa, y ejerce como una lápida en nuestra mente que debemos andar cargando, incluso a un nivel subconsciente, y eso nos afecta a nivel emocional en mayor o menor medida, hasta que quizás completemos esa tarea pendiente.

Y… ¿Qué pasa con los Proyectos?

Quizás después de haber leído estas primeras líneas te preguntes, ¿Por qué aparece el término “proyectos” en el título, ¡sí solo he leído de procrastinación, emociones y de retrasos!? La respuesta se orienta, en que los proyectos son creados por personas y son estas las que están expuestas a practicar el hábito de la procrastinación.

Los proyectos no se pueden dar sin primeramente haber imaginado la solución que queremos crear para la necesidad identificada, es ésa creatividad la que nos lleva a la formulación y evaluación del proyecto (el ante proyecto), que a la vez representa la fase inicial del ciclo de vida de un producto. Es en ésa faceta de creatividad donde las personas procrastinadoras realizan su aporte (es importante remarcar que esto no significa que las personas que no procrastinan no sean creativas).

Donde quizás no podemos tener un aporte real es en la gestión del proyecto mismo (aunque en la práctica siempre tenemos personas procrastinadoras dentro del equipo de gestión y de desarrollo, las cuales requieren más atención por parte del líder de proyecto), la razón es simple, los proyectos son esfuerzos temporales, sometidos a una restricción de tiempo, lo cual no permite encargar una parte importante del proyecto a alguien que no tendrá el enfoque adecuado para culminar o lo hará en último momento, quizás incluso sacrificando calidad.

Es cierto que nadie anda con un letrero que dice “soy procrastinador”, es responsabilidad de los líderes de proyectos reconocer todas las cualidades óptimas durante el desarrollo del equipo y a partir de ahí colocar a cada miembro en las funciones donde pueda aportar más al proyecto. Veamos el siguiente gráfico de  (PMI, 2017).

Ilustración 1: Gráfico con ciclo de vida de proyectos según PMBOK V6

Para profundizar está parte, he realizado un breve estudio con 74 personas de diferentes países en Latinoamérica y producto de este poder identificar el impacto de la procrastinación.

Ilustración 2 Planificación del día

En esta pregunta analizaremos dos respuestas muy relevantes:

Del 37.84% que plantea ir realizando sus actividades según lo que vaya aconteciendo el 57.57% corresponde a hombres cuya mayoría se encuentra en un rango de edad entre 18 y 25 años. Esto nos indica que la planificación de las tareas no es algo que acontece en etapas tempranas de la vida laboral.

Del 54.05%, el 52.50% corresponde a mujeres cuya mayor representación se encuentra en un rango entre 36 y 45 años, lo que nos dice que la planificación se desarrolla de una mayor manera en mujeres que quizás se encuentran en una etapa de consolidación profesional.

Ilustración 3 Los procrastinadores son creativos e ingeniosos.

Con un 48.65% la mayoría de los participantes ha opinado que los procrastinadores no son personas ingeniosas o creativas. Este, es quizás uno de los datos más interesantes de la investigación, debido a que los procrastinadores realmente se destacan por su creatividad.

El psicólogo organizacional estadounidense Adam Grantt, destaca en su charla TED (Grantt, 2016) que luego de haber sometido a un experimento de creatividad tanto a procrastinadores como a precastinadores (personas que terminan las tareas antes de la fecha limite), los primeros reflejaban ser un 16% más creativos que los segundos.

Seguro te estas preguntando ¿Cómo es eso posible?, Grantt explica que el hecho de no acudir de una forma acelerada a realizar la actividad les permitía a los procrastinadores moderados tener una visión más amplia de las cosas y de esa manera poder generar más ideas (incluso si estas no son tan geniales).

Ilustración 4 Causas que provocan la procrastinación.

Un 45.95% de los encuestados piensa que las razones principales que llevan a la procrastinación radican principalmente en dos:

  1. El entorno social y laboral
  2. La falta de compromiso y organización.

Ambas causas reflejan tanto la parte interna como externa que puede vivir cualquier persona. La principal diferencia y donde debemos prestar especial atención es la falta de compromiso y organización, esto debido a que representa aquello sobre lo que como individuos podemos ejercer algún tipo de control.

En este punto es muy importante recalcar un factor psicológico que nos puede estar afectando y que nos empuja a procrastinar. Este factor es la Atiquifobia o el miedo al fracaso. Adoptamos este estado mental con la percepción que sí no intentamos algo, entonces no estaremos fracasando y nos quedamos en un estado pasivo o evadiendo la responsabilidad.

Ilustración 5 Consecuencias de la procrastinación.

Como se podía anticipar, la principal consecuencia que se detectó producto de la procrastinación es el retraso en la culminación de los proyectos (60.81%), esto solo refuerza el punto de lo difícil que es para un procrastinador poder ser realmente productivo durante un proceso de gestión de proyectos.

Sin embargo, el 24.32% de los encuestados piensa en consecuencias varias, entre las que destacan:

  • Estrés
  • Jornadas laborales más extensas
  • Problemas con mis compañeros de trabajo y familiares.
  • Pérdidas económicas.

Todos estos puntos pueden tener consecuencias incluso peores en nuestro cerebro, a como destaca el neurocientífico Facundo Manes (Manes, 2019), que producto de altos niveles de estrés emocional crónico, el resultado que podemos percibir a posteriori son enfermedades del cerebro como la depresión, lo cual en lugar de ayudar a salir de ese estado de inconformidad, tiende a empeorar.

Ilustración 6 Formas superar la procrastinación.

Mejorar los hábitos de organización se percibe como la principal manera de superar la procrastinación. Esta es una opción principalmente preferida por hombres (un 54.24%) y de este porcentaje con un 37.5% el rango de edad predominante es 25 a 35 años.

Otras alternativas que se identificaron fueron:

  • Buscar ayuda profesional,
  • Haciendo deporte,
  • Leyendo libros de auto ayuda.

En este punto hay que tomar en cuenta un factor que puede tener mucho peso en el tema de la procrastinación, este es el ego.

La Procrastinación y el Ego.

Procrastinar debido al ego, si es una situación especial, debido a que nada bueno puede surgir si la base es el ego. En un artículo de 2005 el fundador de Microsoft Bill Gates reconocía en un evento para los estudiantes de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Nebraska-Lincoln que solía dejar para el último momento las tareas o la preparación de un examen, con el fin de sorprender a sus compañeros con lo que él calificaba como “bromas”. “La gente pensó que era divertido”, afirmó. “Esa era mi posición: el tipo que no hizo nada hasta el último minuto”. Merca2.0 (González, 2018).

Gates reconoce que le llevó un tiempo poder dejar el hábito de procrastinar, que en su faceta de empresario esto tenía un peso demasiado grande y que había aprendido que las personas que admiraba siempre estaban organizadas y cumplían sus tareas a tiempo.

Querer adoptar una actitud de procrastinador solo para parecer más listo que el resto, es una consecuencia de nuestro ego, y de nuestra carencia de autoconocimiento y autocontrol, lo cual deja en evidencia nuestro bajo coeficiente de inteligencia intrapersonal. Ser capaces de no ser guiados por el ego, es la alternativa por la cual debemos trabajar, aunque no resulte nada fácil.

Hágase la siguiente pregunta, ¿Cuántas veces he procrastinado solo para aparentar ser el más listo, el rompe reglas, el desinteresado, etc.? Y piensa luego en los resultados que obtuviste.

¿Superar o aprender a vivir con el hábito?

No hay una cura mágica para superar la procrastinación, debido a que es un mal hábito que requiere autodeterminación y verdadero deseo por parte de la persona que lo experimenta para dejarlo atrás.

Eso sí, no debe ser catalogado como “el peor de los malos hábitos”, es solo una costumbre cuya práctica tiene consecuencias al igual que otras.

Yo también he sido procrastinador, y para superar el hábito empecé por:

  • Dejar de autoengañarme,
  • Establecerme metas cortas y sencillas,
  • Crearme constancia en cualquier actividad que iniciara.

Una de las medidas más importantes fue cortar los vínculos que me estimulaban a procrastinar, esta parte puede variar en cada persona (puede ser desde la TV, redes sociales hasta personas). Puedes profundizar en libros relacionados al tema, sin embargo, es muy probable que en ellos encuentres los mismos pasos que he mencionado de forma extendida.

Si decide continuar viviendo bajo este hábito, quizás no se dé cuenta, pero más allá del daño emocional que se ocasiona, está dañando a las personas que lo rodean. Acá, no se excluye a que afecte a sus familiares, compañeros de trabajo, socios y/o los proyectos de la compañía en donde labora (incluso si es suya).

La decisión pasa siempre por nuestros pensamientos y la forma en como reaccionemos a ellos, recordemos las palabras del gran escritor francés Víctor Hugo:

“la conciencia es la línea recta; la vida es el torbellino. Este torbellino tan pronto lanza sobre la cabeza del hombre negrura del caos como hace brillar sobre ella un cielo azul”.

No tenemos control sobre lo que ocurre en nuestro entorno, pero si lo tenemos sobre lo que hacemos con nuestros pensamientos y las decisiones que ejecutamos o dejamos de ejecutar.

Por cierto, Eddy ya ha creado su primer material para su blog, no porque yo le diera consejos sobre dejar de procrastinar, sino porque decidió por si mismo dejar de autoengañarse y dar un paso adelante en su vida.

Siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.

¡Saludos Cordiales!


Créditos a las publicaciones de:

  • González, F. (17 de Marzo de 2018). Merca20. Obtenido de https://www.merca20.com/antes-del-exito-bill-gates-tuvo-que-abandonar-este-mal-habito-deberias-hacerlo-tu-tambien/
  • Grantt, A. (2016). Los sorprendentes hábitos de los pensadores originales. TED.
  • Manes, F. (2019). Aprendiendo de grandes. Obtenido de https://aprenderdegrandes.com/facundo/
  • Perry, J. (2012). La Procrastinación Eficiente. Barcelona: Ediciones Urano.
  • PMI. (2017). Guia de los fundamentos para la direccion de proyectos, PMBOK Guide V6. Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc.